Задание.
Написать аргументированное эссе по одной из технологий.
Эссе.
Технология «Обучение в сотрудничестве»
Главная идея обучения в сотрудничестве – учиться вместе, а не просто что-то выполнять вместе. Я бы сказала: «Групповая работа? Что же здесь нового?»
Поспешила? Наверное, да. В чем отличие?
Вариант метода «Учимся вместе» разработан в США в 1987 году. Существует цепочка разработки групповой деятельности, состоящая из определенных шагов. Подготовка заданий для групповой работы, необходимого дидактического и раздаточного материала – это центральное и самое трудное звено технологии. При подборе заданий для групповой работы в сотрудничестве следует иметь в виду следующее: – различные группы могут получать различные задания, а может быть и одинаковое для всех групп – это определяется темой и целью. Важно, чтобы группы не соревновались между собой. Задание должно обеспечить взаимозависимость участников группы.
Численность и комплектование групп – важный вопрос организации учебного сотрудничества. Желательно, чтобы в группу вошли ученики с разными учебными возможностями. Обладая разной работоспособностью, такие ученики будут дополнять друг друга. Сильные ученики успевают не только сами выполнить свою часть работы, но и оказать помощь товарищам.
Группа, составленная только из слабых учеников, неработоспособна. В группе должно быть распределение ролей.
Например: Тема «Чередующиеся гласные в корне» 5 класс.
После объяснения темы с целью формирования навыка правописания чередующихся гласных в корне группам предлагается алгоритм и карточки типа:
Пол.жить, р.стение, сл.гать, р.сток, сл.жение, подр.стать, разл.жение, прил.гательное, выр.с, сл.гаемое, предл.жение, выр.щивать, Р.стов, отр.сль, изл.жение, предл.гать.
Задания внутри группы распределяются следующим образом:
Один член группы выделяет корень, другой определяет тип безударной гласной (подбирает проверочное слово при необходимости), третий – условия чередования, четвертый вставляет нужную гласную, пятый (капитан) проверяет. Обычно капитаном выбирается сильный ученик, который может исправить допущенную одноклассниками ошибку.
Необходимо определить время групповой работы. Продумать, каким будет результат работы каждой группы. К групповой работе на одном уроке можно обращаться несколько раз на различных этапах занятия. После выполнения заданий в группах следует этап коллективного обсуждения. Все учащиеся группы должны быть готовы отвечать, аргументировано отстаивать свое решение, дополнять выступление. Также важным моментом урока является оценивание результатов групповой работы. Наряду с учебными достижениями учеников и выставлением им бальных отметок, необходимо оценивать и социальные достижения.
Успех всей команды (группы) зависит от вклада каждого участника, что предусматривает помощь каждого члена команды друг другу. Равные возможности означают возможность каждого ученика совершенствовать свои собственные достижения. Это означает также, что каждый ученик учится в силу собственных возможностей и потому имеет шанс оцениваться наравне с другими.
Наиболее интересными вариантами этого метода являются: Student Team Learning (STL, обучение в команде), Jigsaw (пила), LearningTogether (учимся вместе).
Метод «Учимся вместе» отличается тем, что каждая группа получает одно задание, являющееся подзаданием какой-либо большой темы, над которой работает весь класс. В результате совместной работы отдельных групп и всех групп в целом достигается усвоение всего материала.
Например, в 7 классе после изучения темы «Правописание не с наречиями» группам предлагается следующее:
Составить схемы таблицы по темам: «Правописание не с существительными», «Правописание не с прилагательными», «Правописание не с наречиями», «Правописание не с причастиями», «Правописание не деепричастиями и глаголами».
Представить по очереди свои таблицы.
Выявить общие закономерности написания и на их основании составить (коллективно) таблицу «Правописание не с различными частями речи».
Такую работу можно проводить по темам: «Односоставные предложения» (8 кл.), «Второстепенные члены предложения» (8 кл.), «Сложноподчиненное предложение» (9 кл.), «Сложносочиненное предложение (9 кл.) и т.д.
Таким образом, учиться вместе легче, интереснее, эффективнее.
А учитель приобретает роль организатора самостоятельной познавательной, исследовательской, творческой деятельности учащихся. Он помогает ученикам самостоятельно добывать нужные знания, критически осмысливать получаемую информацию, уметь делать выводы, решать возникающие проблемы.
Может показаться, что педагогика сотрудничества сложна, неприменима. Нет. При старании любой учитель может осуществить ее принципы.
ЭССЕ на тему: «Педагогика сотрудничества – миф или реальность…»
Подготовил: воспитатель ГБОУ ООШ №19 д/с «Кораблик» г. Новокуйбышевска
Бадун Вера Борисовна.
***
«Детство – важный период человеческой жизни,
не подготовка к будущей жизни, а настоящая, яркая, самобытная,
неповторимая жизнь; и от того, как прошло детство,
кто вел ребенка за руку в детские годы,
что вошло в его разум и сердце из окружающего мира,
в решающей степени зависит,
каким человеком станет сегодняшний малыш».
В.А. Сухомлинский
Прежде чем давать ответ на вопрос «Педагогика сообщества – Что это? Миф или реальность? » я попыталась разобраться с самим понятием «Что такое Педагогика сообщества»? И вот я решила поделиться своими рассуждениями…
Со временем всё изменяется. Если смотреть на перемены, которые происходят в настоящее время, то они довольно сильно стали отличаться от “прежних времён”. Глубокие перемены произошли не столько в учителе, сколько в ученике. Если раньше дети жили по ,так сказать, «Сталинской закалке» и даже им и в голову не приходило, чтобы пойти против воли взрослых, то на сегодняшний день всё выглядет совсем по другому. В большинстве случаев мы воспитываем «избалованных» детей, детей считающих возможным нагрубить любому, встретевшемуся на пути, и многим таким детям нельзя даже сделать замечание, так как последствия могут быть очень плачевными, вплоть до самоубийства. Всё это происходит с ребенком в связи с тем, что в его мире именно он сам является центром вселенной, он совершенно не умеет принимать поражения,он не умеет искать выходов из создавшейся проблемы, он привык к тому что ему всё позволено и как же теперь «бедное детя» может смириться с тем, что он в чем то не прав.Прежде ученик, не желавший или не способный учиться, оставался на второй или даже на третий год, выбывал из школы; прежде были сильные экономические стимулы — лучше выучишься, больше будешь зарабатывать; прежде у многих родителей не было возможности долго учить детей, давать им среднее образование, и многие, в первую очередь малоспособные ученики, уходили из школы. Был континент, который отсеивался сам сабой. Что же происходит сейчас? Теперь все эти ученики находятся в наших классах и наша задача заключается в том, что мы должны сами вырабатывать навыки и приемы для такого “учения”. Необходимым является то, что мы должны дать нашим детям новые стимулы — те стимулы, которые лежат в самом учении. Если внешних побуждений к учению почти нет, если способов к принуждению совсем нет, если нельзя рассчитывать на всеобщий интерес к предмету и если мы реалисты, не хотим , прятаться от действительности—то перед нами лишь один путь: мы должны вовлекать детей в общий труд учения,выработать в них самоуверенность в себе,научить уважать и понимать взгляды и чувства окружающих, верить и доверять окружающим, вызывать у них радостное чувство успеха, движения вперед, развития. Иначе детей не выучишь. Нужна новая педагогика, которая отличалась бы от прежней тем, что делает упор на вовлечение детей в учение, на совместный труд учителя и детей. Ее можно назвать педагогикой сотрудничества.
В школе всегда были учителя-предметники и учителя-воспитатели; одни идут с предметом к детям, а другие идут с детьми к предмету. Вот это и есть сотрудничество с детьми. Воспитывая сотрудничество, мы воспитываем коллективизм и целеустремленность. Если вдуматься, совпадают ли цели и средства, воспитание и обучение в сотрудничестве?
Обычно учителя гордятся своими сильными учениками, хотя ,напротив, гордиться нужно слабыми, которые стали сильными. Однако, чтобы идея сотрудничества не осталась пустым словом, она должна быть подкреплена методикой, которая вырабатывается долгие годы. А рождается такая педагогика в процессе общения с детьми, и главное, что нас объединяет,— перемена в отношениях с учениками. На сегоднешний день разработанны новые ФГОСы в системе дошкольного образования. Наиболее значимое отличие дошкольного образования от общего образования заключается в том, что в детском саду отсутствует жестокая предметность. Меняется ценность образовательной работы – вместо набора Знаний. Умений и Навыков предлагается формировать новые качества ребенка (физические, личностные, интеллектуальные.) С помощью такой стандартизации содержания дошкольного образования обеспечиваются равные стартовые возможности для успешного обучения в школе.
Так почему же педагогика сотрудничества в моем понятии – это реальность. Потому что благодаря лично моему опыту при общении, воспитании, обучении детей именно доброе отношение к ребенку, взаимопонимание, взаимовыручка привела моих детей к достижению благоприятной среды. Ребенок тебе верит, он становится раскрепощенным, он доверяет тебе и впускает себя в свой мирок переживаний, страхов, заблуждений, он научается делиться “своим миром” с другими. Именно после этого можно помочь ребенку, переубедить его и направить в правильное русло. Учитель и ребенок в первую очередь – друзья, саратники.Воспитатель же – вторая мама. Именно используя тактику «педагогика сообщества», учитель (воспитатель) может помочь ребенку, научить ребенка жить, а не существовать в нашем непростом мире. Ребенок, видя что его любят, хочет жить, стремится к получению новых знаний, и главное отпускает свои страхи, что для него является самым важным, он доверяет взрослому и стремится идти с ним в одну ногу.
Письмо №1
Уважаемый Виктор Александрович,
Во время нашей встречи на семинаре «Креативный практикум», который проходил в Москве с 20-25 октября, Вы упомянули, что в рекламный отдел Вашей компании требуются новые кадры. Я знаком с человеком, который идеально подойдет на эту должность.
Мой друг Александр, с которым я неоднократно работал над общими проектами, имеет профильное образование. Он активно работает в сфере рекламы и маркетинга на протяжении нескольких лет, и среди его клиентов есть такие компании как «Металлоинвест», «МегаФон» и «Автомир». Кроме высокого профессионализма, клиенты Александра ценят его за креативное мышление и творческий подход. Зная направленность Вашей компании, могу предположить, что Александр заинтересует Вас как будущий сотрудник.
Я проинформировал его о возможности работать в Вашей компании, и Александр очень заинтересовался этим. Вы можете позвонить ему по номеру: 220-20-20.
С уважением,
Петр Иванов. Письмо №2
Уважаемый Виктор Александрович,
Неделю назад наша компания завершила проект по разработке нового логотипа. Работа по проекту была выполнена графическим дизайнером Александром, который сотрудничает с нами удаленно.
Я был приятно удивлен качеством работы этого человека, а также приемлемыми ценами его услуг. Могу с уверенностью назвать Александра талантливым дизайнером, который внимательно относится ко всем рекомендациям и пожеланиям.
Если у Вашей компании когда-нибудь возникнет необходимость в услугах удаленного дизайнера, рекомендую Вам обратиться к Александру. Оставляю Вам его контактные данные: 220-00-10
С уважением,
Петр Иванов. Письмо №3
Уважаемый Виктор Александрович,
Мы приглашаем Вас к взаимовыгодному сотрудничеству с ООО «Строй-Мастер».
Благодаря инновационным разработкам и сотрудничеству с мировыми компаниями, наша фирма может предложить Вам самый широкий ассортимент и спектр услуг на российском рынке.
Мы всегда учитываем потребности партнеров и готовы работать над новыми проектами для расширения бизнес возможностей. В работе мы, прежде всего, ценим качество и профессионализм, что позволяет нам оставаться востребованными среди клиентов с самыми разными потребностями.
Ознакомиться с актуальными предложениями для потенциальных бизнес-партнеров Вы сможете на нашем официальном сайте – http://www.st-master.ru
Петр Иванов. Письмо №4
Уважаемый Виктор Александрович,
Рады предложить сотрудничество по реализации нашей косметической продукции.
Ваши преимущества от партнерства с нами:
бесплатное обучение в нашей компании;
возможность приобретать продукцию по индивидуальным тарифам;
гибкий подход к каждому Заказчику;
быстрая доставка товара удобным Вам способом;
конкурентная заработная плата.
Сотрудничество с нами выбирают активные и целеустремленные люди!
Ознакомиться с подробными условиями партнерства можно на нашем сайте или у старшего менеджера по телефону 220-00-01.
Петр Иванов. Письмо №5
Уважаемый Виктор Александрович,
В данный момент мы занимаемся поиском новых партнеров для реализации нашей продукции в Вашем регионе. Для комфортного сотрудничества с нами, мы готовы предложить Вам организацию процесса обучения технического и коммерческого персонала Вашей компании. Также мы гарантируем поддержку, связанную с вопросами по реализации нашей продукции.
Мы предоставляем нашим партнерам эксклюзивные права, которые позволяют им реализовывать полный спектр нашего оборудования в том регионе, где они осуществляют свою деятельность.
Чтобы поближе познакомиться со спецификой нашей деятельности и понять рентабельность партнерства для обеих сторон, мы предлагаем своим будущим партнерам заключить трехмесячный проект-договор, после которого возможно подписание полноценного дилерского соглашения.
Для ознакомления с более подробной информацией, отправьте на наш адрес письмо с реквизитами Вашей компании и кратким описанием рода ее деятельности.
С уважением,
Петр Иванов. Письмо №6
Уважаемый Виктор Александрович,
Благодаря качественной продукции и профессиональному подходу к работе, ООО «Строй-Мастер» заслужило славу авторитетной компании и надежного партнера. Однако столь высокая репутация также является заслугой наших многочисленных дилеров, работающих по всем регионам России.
Поскольку мы всегда рады расширению деловых возможностей, мы готовы работать с новыми дилерами.
Условия сотрудничества, которые мы можем предложить, идеальны как для юридических компаний, так и для индивидуальных предпринимателей. Своим партнерам мы предоставляем все необходимые образцы и каталоги с нашей продукцией. В отличие от многих других компаний нашего уровня, мы готовы реализовывать как крупный опт, так и мелкие заказы.
Кроме того, на начальном этапе сотрудничества мы предоставляем нашим дилерам гибкую систему скидок и возможность заказывать продукцию в кредит. В свою очередь, мы гарантируем замену любого товара в случае брака или неудовлетворения Заказчика.
Сотрудникам ООО «Строй-Мастер» доступны следующие преимущества:
система индивидуальных скидок;
индивидуальные условия с учетом особенностей рынка Вашего региона;
бесплатное обучение для всех сотрудников Вашей компании;
постоянная информационная и коммерческая поддержка;
возможность реализовывать качественную продукцию.
Если Вы еще не являетесь нашим дилером, тогда звоните по номеру 220-02-00, либо обращайтесь по адресу: Данный адрес e-mail защищен от спам-ботов, Вам необходимо включить Javascript для его просмотра.
Не нашли ответа на свой вопрос?
Узнайте, как решить именно Вашу проблему – позвоните прямо сейчас:+7(499)703-32-46 (Москва)+7(812)309-26-52 (Санкт-Петербург)Это быстро и бесплатно!
Опыт проведения заседаний семейного клуба показал, что наиболее понравившимися формами работы являются: тематические встречи с родителями, семинары-практикумы для родителей и детей.
Результаты проведения заседаний семейного клуба мы отслеживаем с помощью:
– проведения диагностики родителей два раза в год;
– анализируем количество консультаций специалистов;
– фиксируем посещение родителей;
– предлагаем родителям заполнить анкету по оценке заседания.
Анализ результатов показывает, что проведение диагностики привлекает родителей к взаимодействию со специалистами детского сада, специалисты указывают на увеличение количества индивидуальных консультаций в течение года, количество родителей, посещающих семейный клуб «Сотрудничество» возрастает, на вторые и последующие заседания мамы и папы приходят вместе. Благодаря анкетам по оценке заседания мы получаем обратную связь от родителей, где отслеживаем их заинтересованность, насколько понравилось заседание и было ли оно полезно, а также родители оставляют свои пожелания и комментарии.
На протяжении трёх лет в нашем клубе были проведены следующие заседания. Перспективный план семейного клуба «Сотрудничество»
В течение учебного года во всех возрастных группах проводится заседание семейного клуба «Сотрудничество». Тема для заседаний выбирается в зависимости от контингента детей и проблем в группе. Во втором полугодии учебного года проводим общее заседание семейного клуба для всех родителей детского сада.
№
Тема заседания
Форма проведения
II младшая группа
1.
«Адаптация ребёнка в детском саду»
Тематическая встреча для родителей
2.
«Психологические особенности детей дошкольного возраста»
Лекция для родителей
3.
«Как справиться с детскими капризами?»
Тематическая встреча для родителей и детей
Средняя группа
1.
«Игры, которые лечат»
Семинар-практикум для родителей и детей
2.
«Моя – мама лучшая на свете!»
Тематическая встреча для родителей и детей
3.
«Мальчики и девочки. Стереотипы воспитания»
Тематическая встреча для родителей и детей
Старшая группа
1.
«Супер-папа!»
Развлечение с элементами тематической встречи для отцов и детей
2.
«Наказание и поощрение»
Тематическая встреча с элементами деловой игры
3.
«Позитивная переориентация поведения детей»
Лекция для родителей
Подготовительная группа
1.
«Готовы ли Вы и Ваш ребенок к школе?»
Тематическая встреча для родителей
2.
«Медиатехнологии и ребёнок»
Семинар-практикум для родителей и детей
3.
«Скоро в школу!»
Все группы
1.
«Большие проблемы маленьких детей»
Тематическая встреча для родителей
2.
Почему болеет ребёнок? (Заболевание иммунной системы)
Тематическая встреча для родителей
Список используемой литературы: Козлова, А. В. Работа ДОУ с семьёй: Диагностика, планирование, конспекты лекций, консультирование, мониторинг– М.: ТЦ Сфер, 2005. – 112 с.
Содержание
Коллектив или рабочая группа
Коммуникационная структура и роли внутри группы
Стадии развития коллектива
Групповые роли
Социально-психологический климат
Тест: Факторы, влияющие на формирование положительной групповой мотивации
Тест: Уровень благоприятности психологического климата
Эффективность рабочей группы
Мотивация достижения успеха и избегания неудачи
Конфликты в группе Коллектив или рабочая группа
Наш отдел – финансовое управление – состоит из 5-ти человек, что является оптимальным с социологической точки зрения.
Отдел по своей сути относится, скорее всего, к рабочей команде, т.к. в наличие все ее характеристики. Члены нашей команды:
стремятся к достижению общей цели,
решают определенные задачи как часть своих должностных обязанностей,
постоянно взаимодействуют и координируют свои усилия.
имеет место высокая частота взаимодействия членов команды;
достаточно продолжительный срок “жизни”.
Уровню коллектива отдел еще не соответствует, т.к. отношения в отделе для каждого из нас не столь значимы, и активными их назвать трудно. Хотя, конечно, отдел является целостной системой, где имеется распределение функций, структура руководства и управления. Также, работая в отделе, каждый из нас развивается и растет профессионально.
Каждый из сотрудников вносит отдельный вклад в общий результат согласно своим функциям, ведет отдельный участок финансового учета по холдингу и данная работа не имеет какой-либо взаимозависимости. Поэтому в нашем случае создание высоко развитого коллектива не очень важно. Но т.к. местоположение у нас такого, что мы находимся в одном помещении, каждый из нас вносит свой вклад в эмоциональную сферу рабочей команды, что очень существенно. У всех нас есть профессиональный интерес к своей работе, что тем самым, стимулирует держаться за свое место и не создавать конфронтацию. Проблема противоречия между индивидуальными интересами сотрудников и групповыми, насколько мне известно, отсутствует.
Если понаблюдать за нашими совместными беседами, в которых принимают участие все сотрудники, то это обычно «перетягивание одеяла на себя». Никто в отделе, включая финансового директора, не является лидером, и никто ни имеет особого влияния не коллективное мнение. Но никто и не претендует на роль лидера. Сотрудники ведут себя откровенно и открыто, свободно высказывая свое мнение и внимательны к мнениям других. Я бы даже сказала, что во время нерабочих моментов, люди пытаются отомстить директору за то, что в рабочей сфере им приходится полностью подчиняться его решениям. Но при этом, никаких негативных последствий или репрессий это за собой не несет. Поэтому, вылив свой негатив в нерабочей обстановке, работа в отделе потом продолжается слаженно и позитивно.
Что касается рабочих собраний и совещаний, то тут присутствует абсолютная диктатура финансового директора. Сотрудники, конечно, высказывают свои предложения открыто и честно, т.к. этому никто не препятствует, но после всех обсуждений директор притворяет в жизнь свое решение, принятое еще до совещания. Хотя, если внесенное предложение имеет сильную аргументацию, то оно будет принято.
Если финансовому директору нужна помощь в принятии решения по какому-либо отдельно взятому вопросу, то проводить совещание он не будет, а обратиться непосредственно к должностному лицу, выполняющему эту работу, и решит вопрос «тет-а-тет». Коммуникационная структура и роли внутри группы
Структура нашего финансового управления относится к фронтальной структуре каналов коммуникаций. Мы все находимся в одном помещении, можем вступать в прямые контакты, видим друг друга. При этом присутствует руководитель, координирующий нашу работу. Т.о. параллельно непосредственно с самой работой, имеется и эмоционально-психологический фон, который иногда способствует какой-либо деятельности, а иногда препятствует ей.
Если рассматривать структуру всего холдинга, то это, конечно, иерархическая структура каналов коммуникаций, какая принята в большинстве копаний, занимающихся коммерческой деятельностью. Сотрудник – простой специалист – не может напрямую обратится к генеральному директору, а только к своему непосредственному руководителю. Межличностное общение между всеми сотрудниками холдинга ограничено и возникает только по необходимости, либо при наличии личной дружбы.
Что качается коммуникационных ролей, то, как финансовое управление, каждый из наших сотрудников выполняет роль сторожа. Каждый собирает информацию на вверенном ему участке холдинга, фильтрует и агрегирует ее. И уже в обработанном виде она поступает финансовому директору и при необходимости другим линейным руководителям.
В мои обязанности входит общение с финансовыми работниками предприятий, которыми владеет наш холдинг. Причем я завязана сразу на несколько человек каждой из «дочек», и получаю информацию я как для своего отдела, так и для других, например для бухгалтерии. Т.о. я выполняю роль связного.
Частично я осуществляю и роль «лидер мнения», т.к. во-первых, работаю в отделе достаточно долго, и, во-вторых, занимаю должность заместителя директора, и все приходящих новые сотрудники изначально получают информацию от меня. Я передаю им рабочую информацию, сильные и слабые стороны данного участка, и вместе с этим и личное восприятие ситуации.
Роль космополита отведена финансовому директору. Он имеет большое количество внешних связей, как внутри холдинга, причем на разных уровнях иерархии, так и за его пределами – контрагенты, банки, государственные органы. Стадии развития коллектива
Наш отдел был образован за короткий промежуток времени. Правда, изначально в нем работало только 3 человека. Одному человеку, теперь финансовому директору, было предложено собрать команду и начать осуществлять финансовый контроль на высоком профессиональном уровне. До этого в холдинге отслеживалось только движение денег. Я начала работать в команде одна из первых.
Изначально это была стадия формирования. Т.к. до этого мы все не были знакомы, то, конечно, первое время присматривались друг к другу и отношения были абсолютно формальными. Не было ничего негативного, но и ничего позитивного. Отсутствовала критика руководства, сплетни, личные обиды, но отсутствовали также дружеские привязанности и человеческая теплота между сотрудниками. С точки зрения работы, люди выполняли поставленные им задачи безынициативно, но четко и вовремя. Творческой и воодушевляющей коллективной работы фактически не было. Я бы сказала, что тогда люди больше слушали и интересовались друг другом, при этом глубоко спрятав свои собственные идеи и мнения. Руководитель на первой стадии, действительно, был лидером команды, от которого сотрудники ждали распоряжений, выдвижения целей и разработки методов в достижении поставленных задач.
После этого началась стадия противостояния. Люди уже достаточно изучили друг друга, и стали более открыто и свободно высказывать свои мысли. Причем у всех за плечами имелся опыт работы в других организациях, поэтому каждый предлагал свою методику работы и считал ее оптимальной. В команде начались трения и конкуренция за обладание более высоким статусом. Появились попытки покушения на власть руководителя. К сожалению, он воспринял такое поведение участников группы как неприятие к себе, достаточная самостоятельность сотрудникам предоставлена не была, а просто сохранил за собой положение руководителя-лидера, в следствие чего, один человек был уволен. С эмоциональной стороны группировки и кланы не образовывались из-за малой численности отдела.
Несмотря на все трудности второго этапа, в итоге все нормализовалось. У сотрудников отдела возникло ощущение общности и единства. Противоборствующие силы пришли в состояние равновесия, началось сотрудничество. Только теперь появились реальные действия в работе в рамках, установленными руководителем, сформировалась культура команды.
После отдел вступил в стадию зрелости. Результаты работы отдела стали оцениваться выше стоящем руководством и другими подразделениями холдинга.
И стало понятно, что каждый из нас несет на себе часть ответственности за это. Появился азарт в работе и плодотворная активность. Появились первые достижения и результаты.
С повышением качества работы начали расширяться и возможности для внедрения новшеств, у команды появился авторитет на уровне холдинге. Возникло чувство гордости за отдел, быть членом которого приятно, и сотрудники начали получать удовольствие просто от самого факта принадлежности к нему.
Теперь руководитель следит, чтобы в общей деятельности участвовал каждый член группы, никто бы не оставался в стороне. А также положительно или отрицательно оценивает результаты работы каждого сотрудника.
Отдел хорошо функционирует по сей день, и стадию расформирования мы еще не пережили. Групповые роли
Согласно проведенному тестированию в нашем отделе имеются следующее групповые элементы: завершитель, исследователь ресурсов, организатор группы, организатор работы (я), формирователь (руководитель).
№РольФункцииСвойстваТипНуждается
2.
Формирователь
Лидер, соединяет усилия членов группы в единое целое
Динамичный, решительный, напористый
Доминирующий экстраверт
в компетентной, умелой группе
5.
Организатор работы
Преобразование идей в конкретные задания и организация их выполнения
Организатор, волевой, решительный
Волевой тип личности
в предложениях и идеях группы
6.
Организатор группы
Способствует согласию группы, улаживает разногласия, знает потребности, проблемы членов группы
Чувствительность, дипломатичность, доброта, коммуникативность
Эмпативный и коммуникативный тип личности
в постоянном контакте со всеми членами группы
7.
Исследователь ресурсов
Связующее звено с внешней средой
Общительный, увлекающийся, энергичный, привлекательный
“Напористый экстраверт”
в свободе действий
8.
Завершитель
Побуждает группу все делать вовремя и до конца
Профессиональная педантичность, обязательность ответственность
Педантичный тип личности
в групповой ответственности, обязательности
Руководитель нашего отдела осуществляет роль формирователя, которая имеет вторую степень важности и первой по сути в работе команды. Данная роль принадлежит лидеру, что соответствует статусу данного человека.
Планируя работу, он распределяет ее между сотрудниками, тем самым, объединяя нас в команду, выполняющую одну работу и работающую на единый результат. Он, действительно, обладает свойствами такими, как динамичность и напористость. И мы – его сотрудники, являемся для него компетентными людьми для осуществления его идей.
Я являюсь заместителем и осуществляю роль организатора работы. В моем перечне эта вторая роль, и что также соответствует моему статусу.
Моя основная роль в данной рабочей команде переносить идеи руководителя «что?» в плоскость «как?». Т.е. я структурирую задания руководителя, нахожу методы их выполнения и контролирую процесс их выполнения. Я обладаю достаточно волевым и решительным характером, и у меня хорошие организаторские способности.
Другие сотрудники выполняют роли организатора группы, исследователя ресурсов и завершителя рабочего процесса.
У нас присутствует общительный и увлекающийся сотрудник, обладающий свободолюбивым и любознательным характером. Ее психологические особенности отражаются и на процессе работы – постоянный сбор информации и коммуникации с другими подразделениями. Также имеется очень дипломатичный и чувствительный сотрудник, что выражается в улаживании разногласий в команде и зачастую выполнении чужой работы. И завершитель – очень педантичный, ответственный и обязательный сотрудник, который в возникающих вопросах и проблемах пытается добраться до самой сути, очень скрупулезен, и доводит дела до абсолютной точности.
На мой взгляд, сложившиеся роли в отделе хорошо дополняют друг друга. И факт, что первые лица отдела занимают и первые ролевые позиции, тоже является положительным моментом. Такое распределение ролей сложилось само по себе и соответствует организационной структуре.
Единственное, что иногда происходит обмен ролями, и кто был организатором работы становится завершителем, а кто был завершителем – становится исследователем ресурсов. Сотрудники соответствуют своим ролям примерно на 70-80%. Т.е. абсолютные типажи отсутствуют, а люди имеют лишь предрасположенность к какой-либо роли, которая подходит им по складу ума и характера.
Но имеется в нашей команде и одна проблема. 4 из 5 сотрудников на предыдущих местах работы занимали очень значимые если не должности, то статусы. Таким образом, четверо сотрудников не прочь стать руководителем данного подразделения. И если занять это место достаточно трудно, т.к. финансовый директор вполне справляется со своими обязанностями и им довольно высшее руководство, то хотя бы иметь весомое положение в рабочем процессе. Т.е. каждый раз, когда принимается решение, отличное от его личного мнения или важное задание отдается другому сотруднику, возникают напряженные моменты или ролевой конфликт.
Единственное, что спасает ситуацию, это соответствие профессионализма сотрудников их должностям. Т.е. переборов внутри себя конфликт, человек понимает, что выше стоящее должностное лицо имеет более широкий опыт и его вариант, скорее всего, окажется лучшим. К тому же финансовый директор является и лидером нашей рабочей команды, он обладает достаточно высоким уровнем инициативы и активности, опытом и навыками организаторской деятельности, заинтересованностью в достижении хороших результатов и информированностью о делах отдела.
Стиль нашего финансового директора это лидер-боец. Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. Его преимущество – это активность, инициативность, энергичность. Его недостатки – неумение слушать и слышать других, упрямство. А также неумение поощрять и критиковать – как вышло, так вышло, значит, так тому и быть.
Компоненты его лидерства – это деловой и информационный лидер.
В моменты отсутствия финансового директора я становлюсь руководителем отдела. Мой стиль руководства это лидер-организатор. Рабочий процесс полностью поглощает меня, я очень чутко воспринимаю возникающие проблемы, но при этом не теряюсь, а действую оптимистично и уверенно. С подчиненными предпочитаю метод «кнута и пряника», т.к. люди должны понимать, когда они делают что-то не так, но необходимо и поощрение хороших результатов. В тоже время уважительно общаюсь со всеми, не задевая чужого достоинства.
Компоненты моего лидерства те же – это деловой и информационный лидер. Эмоциональная сторона в нашей команде обделена вниманием. Социально-психологический климат
Тест: Факторы, влияющие на формирование положительной групповой мотивации
Преобладающие факторыБалльная оценкаПреобладающие факторы
1. Высокий уровень сплоченности группы
7 6 5 4 3 2 1
1. Низкий уровень групповой сплоченности
2. Высокая активность членов группы
7 6 5 4 3 2 1
2. Низкая активность членов группы
3. Нормальные межличностные отношения в группе
7 6 5 4 3 2 1
3. Плохие межличностные отношения в группе
4. Отсутствие конфликтных отношений в группе
7 6 5 4 3 2 1
4. Наличие конфликтов в группе
5. Высокий уровень групповой совместимости
7 6 5 4 3 2 1
5. Низкий уровень групповой совместимости
6. Принятие организационных целей как личностнозначимых
7 6 5 4 3 2 1
6. Принудительное принятие организационных целей
7. Признание авторитета руководителя
7 6 5 4 3 2 1
7. Члены группы не принимают авторитета руководителя
8. Уважение к компетентности руководителя.
7 6 5 4 3 2 1
8. Члены группы не отдают должного внимания компетентности руководителя
9. Признание лидерских качеств руководителя
7 6 5 4 3 2 1
9. Члены группы не считаются с лидерскими качествами руководителя
10. Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем
7 6 5 4 3 2 1
10. Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем
11. Участие в принятии коллективных решений членами группы
7 6 5 4 3 2 1
11. Отсутствие участия членов группы в принятии решений
12. Имеются условия для выражения творческого потенциала работников
7 6 5 4 3 2 1
12. Отсутствуют возможности выразить творческий потенциал членам группы
13. Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу
7 6 5 4 3 2 1
13. Отсутствие стремления у членов группы принимать ответственность за выполняемую работу
14. Хороший психологический климат в группе
7 6 5 4 3 2 1
14. Плохой психологический климат в группе
15. Высокий уровень контроля за своим поведением каждым членом группы
7 6 5 4 3 2 1
15. Низкий уровень контроля за своим поведением каждым членом группы
16. Наличие активной жизненной позиции у членов группы
7 6 5 4 3 2 1
16. Наличие пассивной жизненной позиции у членов группы
17. Стремление к творчеству у членов группы
7 6 5 4 3 2 1
17. Отсутствие стремления к творчеству у членов группы
18. Высокая степень согласованности действий у членов группы
7 6 5 4 3 2 1
18. Малая степень согласованности действий у членов группы
19. Наличие общегрупповых ценностей
7 6 5 4 3 2 1
19. Отсутствие общегрупповых ценностей
20. Стремление группы к коллективной деятельности
7 6 5 4 3 2 1
20. Стремление членов группы работать индивидуально
21. Отсутствие стрессов у членов группы в процессе совместной деятельности
7 6 5 4 3 2 1
21. Наличие стрессов у членов группы в процессе совместной деятельности
22. Положительное отношение руководителя к членам группы
7 6 5 4 3 2 1
22. Отрицательное отношение руководителя к членам группы
23. Положительное отношение членов группы к своему руководителю
7 6 5 4 3 2 1
23. Отрицательное отношение членов группы к своему руководителю
24. Наличие нравственных моментов в отношениях между членами группы
7 6 5 4 3 2 1
24. Отсутствие нравственных моментов в отношениях между членами группы
25. Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы
7 6 5 4 3 2 1
25. Отсутствие самостоятельности в решении поставленных задач у членов группы
Оценка результатов:
48 баллов группа отрицательно мотивирована
74 баллов группа почти не имеет положительной мотивации
125 баллов группа недостаточно мотивирована на положительные результаты в деятельности
151 баллов группа в достаточной степени ориентирована на успех в выполнении поставленных задач
175 баллов группа положительно мотивирована
Тест: Уровень благоприятности психологического климата
1. Преобладает бодрый, жизнерадостный тон настроения
+3+2+1 0-1-2-3
Преобладает подавленное настроение
2. Доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии
+3+2+1 0-1-2-3
Конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатии
3. Членам коллектива нравится быть вместе
+3+2+1 0-1-2-3
Члены коллектива выражают отрицательное отношение к совместной деятельности
4. Успехи или неудачи товарищей вызывают сопереживание
+3+2+1 0-1-2-3
Успехи вызывают зависть, неудачи – злорадство
5. Члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга
+3+2+1 0-1-2-3
Каждый нетерпим к мнению товарищей
6. Один за всех и все – за одного
+3+2+1 0-1-2-3
Каждый сам за себя
7. Чувство гордости за каждого члена коллектива
+3+2+1 0-1-2-3
Равнодушны друг к другу, к успехам и неудачам
8. Каждый активен, полон энергии
+3+2+1 0-1-2-3
Коллектив невозможно поднять на совместное дело
9. Совместные дела всех увлекают
+3+2+1 0-1-2-3
Коллектив распадается на привилегированных и отверженных
10. В коллективе справедливо относятся друг к другу
+3+2+1 0-1-2-3
Оценка результатов:
Результат = 0, т.е. явного комфорта или дискомфорта не наблюдается.
Проанализировав ситуацию, можно отметить, что люди по-человечески хорошо настроены друг к другу, но профессиональные вопросы привносят в отношения соперничество и дискомфорт.
Внутренние параметры СП-климата нашей финансовой службы:
больше авторитарный, чем демократичный
личностный, в силу малого количества
высокая степень личной независимости
отношения доброжелательные, есть взаимопонимание и поддержка (если требуется помощь, то она придет, причем с разных сторон)
низкая терпимость к чужому мнению (личное мнение отстаивается до конца)
от рядовых сотрудников больше ожидается поведение типа “не высовываться”, “не брать на себя больше, чем необходимо”
есть система поощрения по качеству работы и результатам, цениться индивидуальный вклад
Анализируя вышесказанное можно сделать вывод, что наша команда больше рабочая, чем дружеская. Что вполне нормально, ведь нас собрали для того, чтобы мы осуществляли определенные функции и приносили определенные результаты.
Внешние параметры СП-климата нашей финансовой службы:
в холдинге хорошие условия труда, красивая и уютная обстановка в офисе; личностная привязанность и сплоченность у «старого» коллектива высокая, у «нового» низкая (как мне кажется, в силу отсутствия корпоративных праздников ввиду мирового кризиса)
в отделе домашние проблемы «приносятся» на работу, и даже если человек ничего не говорит, то всегда видно наличие серьезных проблем; небольшие проблемы все-таки «оставляются» дома (отвлекающим фактором является возможность переключится на другие дела)
личностное настроение сотрудников изменчивое, но критические моменты возникают редко (в силу высокой личной независимости характера работы) Эффективность рабочей группы
Именно повышение эффективности работы группы является конечной целью изучения социологии. Итак, основные моменты, оказывающие влияние на нашу рабочую группу:
командное вознаграждение (материальное): чем дольше и эффективнее сотрудник работает в холдинге, тем выше у него зарплата и растет его профессиональный статус. Регулярных премий нет, но в холдинге есть примеры быстрого роста по карьерной лестнице, что воодушевляет других на плодотворную работу.
способные и квалифицированные сотрудники: как уже отмечалось выше, на предыдущих местах работы большинство наших сотрудников обладали высоким статусом или должностью, а значит, являются высокими профессионалами. Все они активны и любознательны, энергичны, но разумны. В их руках дело спориться и они ищут новые возможности для себя.
четкое осознание выполняемых функций: в команде работают сотрудники высокой квалификации, умеющие действовать самостоятельно, не дожидаясь приказов сверху. Имеет место даже частичное проникновение на чужой участок работы.
наличие ясной и мотивирующей цели: т.к. отдел создан относительно недавно, то цель у нас одна – занять авторитетное место в холдинге, расширить свое влияние. Вся рабочая команда знает это и прилагает много усилий для достижения этой цели. Каждый ясно представляет себе, к каким результатам надо стремиться, принимает и разделяет цели команды.
совершенствование методов работы: соперничество, являющееся характерной чертой нашей команды, стимулирует сотрудников на поиск новых знаний, идей, перспективных методов работы. Руководитель поддерживает разумные идеи и поддерживает их внедрение в рабочий процесс при условии, что они согласуются с проводимой им основной линией.
отношения внутри коллектива: в отделе присутствует хороший психологический климат, но как показывают тесты, до комфорта еще далеко.
В этом перечне отсутствуют поддерживающее окружение и нормы и стандарты группы. В первом случае, причиной является то, что отдел только завоевывает свой авторитет, и менеджмент холдинга присматривается к нам и не демонстрирует явно веру в способности членов команды и, к сожалению, не оказывает должной помощь, хотя у отдела уже есть хорошие результаты. Во втором случае, отсутствие стандартов определено независимым характером работы у каждого из нас. Мотивация достижения успеха и избегания неудачи
Проведя тестирование у 5-ти наших сотрудников, я получила следующие результаты:
Диагностика мотивации достижения успеха: 4 – умеренно высокий уровень мотивации, 1 – слишком высокий уровень мотивации.
Диагностика мотивации избегания неудачи: 1 – низкая мотивация к избеганию неудач, 3 – средний уровень мотивации к избеганию неудач, 1 – слишком высокий уровень мотивации к избеганию неудач, защите.
Причем, чем выше была мотивация достижения успеха, тем ниже мотивация избегания неудач, и наоборот.
Таким образом, в нашем отделе преобладают люди рискованные, которых привлекает неопределенность, непредсказуемость, которые в случае успеха ожидают «овации», а неудачу объясняют большими трудностями и невыполнимостью. Им противен успех «на халяву», в работе им нужен азарт. Рутинная работа таким людям противопоказана, а сложная – приносит удовольствие.
Я сама также отношусь к рискованным людям, но не могу сказать, что меня больше мотивируют неудачи, как сказано в теории.
Склонность к риску – это черта характера, внутренне содержание. Неудачи, если они идут одна за другой, выбьют из колеи любого. И даже я прекращу этот процесс. Но когда появляется новая неразрешимая задача, «глаза вновь загораются». Это можно сравнить с азартом, любопытством, но никак не с твердолобостью и упрямством.
Мотивация избегания неудач в нашей команде находится на среднем уровне. В данном случае это говорит о наличии чувства меры, т.е. риски возможны, но только, когда они обоснованы, и успех принесет хорошие результаты, а потери не будут столь значительными. Такие люди, хоть и любят «головоломки», понимают, что основная работа – это рутинная работа, повторяющаяся день изо дня и не подверженная большим изменениям.
Лично я получила самую низкую мотивацию к избеганию неудач и защите, хотя причисляю я себя к людям разумным. Возможно, мне просто везло на сложные задачи, и, идя по жизни, большинство сложных задач мною были преодолены. Таким образом , сложилось, что у меня нет боязни к риску, нет страха, что если что-то не получится, то взяв на себя непосильную ношу, я поставлю фирму в сложное положение. Возможно и уровень моих знаний более высокий, что я понимаю, что если я не возьмусь за решение сложного вопроса и не решу его, то это не сможет сделать никто не другой, либо качество решения будет оставлять желать лучшего.
С точки зрения функций нашего отдела – ведение финансового учета, нам необходимы сотрудники со средней или высокой степенью избегания неудач, т.к. финансы требуют точности и аккуратности. И достаточно одного сотрудника с высокой степенью мотивации к успеху, который как «локомотив», будет двигать прогресс вперед и внедрять новые идеи и методы работы.
Соотношения двух типов мотивации – наступающий (2), сильно мотивированный и ответственный (1), гармоничный (2). Т.е. все же преобладает мотивации достижения успеха.
Я бы разграничила стиль поведения человека в работе и стиль общения. На мой взгляд, это две совершенно разные стороны человека. При изучении данного вопроса речь идет о стиле работы сотрудника.
Итак, у двух наших сотрудников сильно развита мотивация достижения успеха – наступающие. Такие люди склонны к риску, проявляют напористость в продвижении своих идей и доводов. Причем, так сложилось, что именно эти двое людей обладают наибольшими умственными способностями (но не должностями) и высоким интеллектом в нашем отделе, и именно им обычно поручаются самые ответственные дела.
Т.к. мотивация успеха у них выше, чем неудачи, то давая им поручения, надо обращать внимание, что это очень трудное задание, поэтому именно им оно было предложено к выполнению. Я думаю, что это будет самым сильным толчком и стимулом для них.
Один сотрудник является очень ответственным и сильно мотивированным. У такого человека сильно завышенный самоконтроль. Я бы не стала давать ему действительно сложные задачи, т.к. с одной стороны он максималист, с другой стороны у него есть внутренний тормоз, сдерживающий его. И если он почувствует, что дело плохо продвигается, то скорее его мысли будут перенаправлены на то, как красиво выйти из этой ситуации. А ведь решение сложной задачи может быть найдено даже тогда, когда кажется, что все безнадежно. Для решения задач средней сложности – более прекрасного сотрудника не найти. Но давая ему задание, помимо поощрения в случае успеха, ему необходимо дать и гарантии в случае неудачи, т.е. как бы задать для него рамки.
Двое сотрудников относятся к гармоничному типу. Это люди с хорошей саморегуляцией и средним уровнем тревожности. Т.к. осторожных сотрудников в нашем отделе не нашлось, то рутинную работу лучше поручить им. Стимулирование их работы должно быть сдержанным, во-первых, чтобы они не почувствовали сверхтрудность задания, и, во-вторых, ненужность их работы. Конфликты в группе
Стили поведения в конфликте сотрудников в нашем отделе – соперничество (2), компромисс (2), избегание (1).
К сожалению, разрешать конфликт соперничеством предпочитают двое наших руководящих сотрудников – финансовый директор и его заместитель (то есть я).
Стратегия соперничества предполагает заставить других принять свою точку зрения, игнорируя интересы другой стороны и цену взаимных отношений. Данные люди обладают властью, чем собственно и пользуются во время конфликта. Этот стиль эффективен только в ситуации угрозы или форс-мажора. Постоянное же подавление инициативы подчиненных лишь ухудшает отношения с подчиненными и напрягает обстановку.
Человек, придерживающийся стратегии избегания, ухода от конфликта, может лишь усугубить ситуацию своим бездействием и еще больше наэлектризовать отношения. Принятие его мнения другой стороной его не интересует, но и принимать чужое мнение он сам не собирается. Это лишь отдалит людей друг от друга и отнимет возможность дальнейшей продуктивной работы.
Компромисс предполагает принятие точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Это снижает недоброжелательность во взаимоотношениях, но и оставляет вопрос нерешенным, поэтому в будущем конфликт может вспыхнуть вновь.
Конечно, лучшим вариантом разрешения конфликта является сотрудничество и поиск решения, приемлемого для всех. Данная стратегия полностью исчерпывает конфликт по данному вопросу и оставляет людей в дружеских отношениях.
Но, на мой взгляд, психологическое состояние любого человека испытывает разные состояния, и иногда, действительно, оптимальным будет игнорирование проблемы, т.е. необходимо дать человеку остыть и обдумать все. Бывают ситуации, когда, наоборот, следует отстоять свое решение, особенно если вы более компетентны в этом вопросе. Внутренний мир человека скрыт от посторонних, и не всегда ясно, почему именно он отстаивает именно это мнение. И потом, если решать все возникающие проблемы путем сотрудничества, то не хватит никакого времени непосредственно на текущую работу. Хотя, конечно, всегда необходимо искать оптимальный выход из сложившейся ситуации.
Этот регион больший за территорией и количеством населения от других центров мировой экономики. На сегодня — это зона экономического развития. Отсутствие четкого институционного оформления данной группировки сделало невозможным наличие общепризнанных взглядов относительно государств, которые входят в этот регион. Если выходить чисто из географических позиций, то можно сказать, что Азиатско-Тихоокеанский регион (АТР) включает Японию, Китай, НОС и АСЕАН.НОС — новые индустриальные страны: Южная Корея, Тайвань, Гонконг (с 1 июля 1997 года перешел под юрисдикцию Китая), Сингапур. АСЕАН — ассоциация государств Юго-Восточной Азии. Созданная в 1967 году. путем подписания министрами иностранных дел Индонезии, Таиланду, Филиппин и Сингапуру. В 1976 году Бангкокская декларация была дополнена Договором о дружбу и сотрудничестве в Юго-Восточной Азии и Декларацией АСЕАН, подписанными в Балле в 1976 году.
Целями создания интеграционного объединения были:
: ускорение экономического роста, социального прогресса и культурного развития стран путем объединения усилий на основе равенства и партнерства;
: содействие сохранению мира и стабильности в регионе на основе уважения принципов справедливости и верховенства закона в отношениях между государствами;
: содействие активному сотрудничеству и взаимопомощи в экономической, социальной, культурной и научно-технической сферах;
: предоставление помощи друг другу в виде услуг и обучение в сфере общего образования, профессионального подготовки, техники и административного управления;
: укрепление сотрудничества с целью наиболее эффективного использования сельскохозяйственного и промышленного потенциала, рост объемов внешней торговли, усовершенствование коммуникаций и повышение уровня жизни;
: взаимодействие в сфере науки и образования;
: укрепление сотрудничества с существующими международными и региональными организациями, которые имеют подобные цели.
Провозглашенные намерения для практической реализации должны преодолеть в Азиатско-Тихоокеанском регионе ряд проблем:
— разность в обычаях и культуре стран-членов объединения;
— разность языков;
— разность религий;
— существенные отличия в уровне экономического развития стран региона.
Направлениями региональной интеграции на базе АСЕАН есть следующие:
1) рыночный. Поэтапное создание зоны свободной торговли путем потоварного снижение тарифов или общих сокращений их размеров;
2) рыночно-инструментальный. Объединение торговой либерализации с использованием некоторых видов межгосударственного регулирования.
Результаты интеграции:
— АСЕАН — авторитетная политическая организация;
— в экономическом отношении результатов интеграционного сообщества немного: распространение внешнеторговых льгот практически не повлияло на торговые потоки между странами;
— отсутствие динамики в промышленном сотрудничестве, создании общих предприятий, которые бы работали на всю зону;
— значительная часть внешней торговли приходится на страны, которые расположены вне АСЕАН: США и Японию;
— парадокс заключается в том, что страны-члены группировки развивались довольно динамично.
Задание.
Написать аргументированное эссе по одной из технологий.
Эссе.
Технология «Обучение в сотрудничестве»
Главная идея обучения в сотрудничестве – учиться вместе, а не просто что-то выполнять вместе. Я бы сказала: «Групповая работа? Что же здесь нового?»
Поспешила? Наверное, да. В чем отличие?
Вариант метода «Учимся вместе» разработан в США в 1987 году. Существует цепочка разработки групповой деятельности, состоящая из определенных шагов. Подготовка заданий для групповой работы, необходимого дидактического и раздаточного материала – это центральное и самое трудное звено технологии. При подборе заданий для групповой работы в сотрудничестве следует иметь в виду следующее: – различные группы могут получать различные задания, а может быть и одинаковое для всех групп – это определяется темой и целью. Важно, чтобы группы не соревновались между собой. Задание должно обеспечить взаимозависимость участников группы.
Численность и комплектование групп – важный вопрос организации учебного сотрудничества. Желательно, чтобы в группу вошли ученики с разными учебными возможностями. Обладая разной работоспособностью, такие ученики будут дополнять друг друга. Сильные ученики успевают не только сами выполнить свою часть работы, но и оказать помощь товарищам.
Группа, составленная только из слабых учеников, неработоспособна. В группе должно быть распределение ролей.
Например: Тема «Чередующиеся гласные в корне» 5 класс.
После объяснения темы с целью формирования навыка правописания чередующихся гласных в корне группам предлагается алгоритм и карточки типа:
Пол.жить, р.стение, сл.гать, р.сток, сл.жение, подр.стать, разл.жение, прил.гательное, выр.с, сл.гаемое, предл.жение, выр.щивать, Р.стов, отр.сль, изл.жение, предл.гать.
Задания внутри группы распределяются следующим образом:
Один член группы выделяет корень, другой определяет тип безударной гласной (подбирает проверочное слово при необходимости), третий – условия чередования, четвертый вставляет нужную гласную, пятый (капитан) проверяет. Обычно капитаном выбирается сильный ученик, который может исправить допущенную одноклассниками ошибку.
Необходимо определить время групповой работы. Продумать, каким будет результат работы каждой группы. К групповой работе на одном уроке можно обращаться несколько раз на различных этапах занятия. После выполнения заданий в группах следует этап коллективного обсуждения. Все учащиеся группы должны быть готовы отвечать, аргументировано отстаивать свое решение, дополнять выступление. Также важным моментом урока является оценивание результатов групповой работы. Наряду с учебными достижениями учеников и выставлением им бальных отметок, необходимо оценивать и социальные достижения.
Успех всей команды (группы) зависит от вклада каждого участника, что предусматривает помощь каждого члена команды друг другу. Равные возможности означают возможность каждого ученика совершенствовать свои собственные достижения. Это означает также, что каждый ученик учится в силу собственных возможностей и потому имеет шанс оцениваться наравне с другими.
Наиболее интересными вариантами этого метода являются: Student Team Learning (STL, обучение в команде), Jigsaw (пила), LearningTogether (учимся вместе).
Метод «Учимся вместе» отличается тем, что каждая группа получает одно задание, являющееся подзаданием какой-либо большой темы, над которой работает весь класс. В результате совместной работы отдельных групп и всех групп в целом достигается усвоение всего материала.
Например, в 7 классе после изучения темы «Правописание не с наречиями» группам предлагается следующее:
Составить схемы таблицы по темам: «Правописание не с существительными», «Правописание не с прилагательными», «Правописание не с наречиями», «Правописание не с причастиями», «Правописание не деепричастиями и глаголами».
Представить по очереди свои таблицы.
Выявить общие закономерности написания и на их основании составить (коллективно) таблицу «Правописание не с различными частями речи».
Такую работу можно проводить по темам: «Односоставные предложения» (8 кл.), «Второстепенные члены предложения» (8 кл.), «Сложноподчиненное предложение» (9 кл.), «Сложносочиненное предложение (9 кл.) и т.д.
Таким образом, учиться вместе легче, интереснее, эффективнее.
А учитель приобретает роль организатора самостоятельной познавательной, исследовательской, творческой деятельности учащихся. Он помогает ученикам самостоятельно добывать нужные знания, критически осмысливать получаемую информацию, уметь делать выводы, решать возникающие проблемы.
Может показаться, что педагогика сотрудничества сложна, неприменима. Нет. При старании любой учитель может осуществить ее принципы.
ЭССЕ на тему: «Педагогика сотрудничества – миф или реальность…»
Подготовил: воспитатель ГБОУ ООШ №19 д/с «Кораблик» г. Новокуйбышевска
Бадун Вера Борисовна.
***
«Детство – важный период человеческой жизни,
не подготовка к будущей жизни, а настоящая, яркая, самобытная,
неповторимая жизнь; и от того, как прошло детство,
кто вел ребенка за руку в детские годы,
что вошло в его разум и сердце из окружающего мира,
в решающей степени зависит,
каким человеком станет сегодняшний малыш».
В.А. Сухомлинский
Прежде чем давать ответ на вопрос «Педагогика сообщества – Что это? Миф или реальность? » я попыталась разобраться с самим понятием «Что такое Педагогика сообщества»? И вот я решила поделиться своими рассуждениями…
Со временем всё изменяется. Если смотреть на перемены, которые происходят в настоящее время, то они довольно сильно стали отличаться от “прежних времён”. Глубокие перемены произошли не столько в учителе, сколько в ученике. Если раньше дети жили по ,так сказать, «Сталинской закалке» и даже им и в голову не приходило, чтобы пойти против воли взрослых, то на сегодняшний день всё выглядет совсем по другому. В большинстве случаев мы воспитываем «избалованных» детей, детей считающих возможным нагрубить любому, встретевшемуся на пути, и многим таким детям нельзя даже сделать замечание, так как последствия могут быть очень плачевными, вплоть до самоубийства. Всё это происходит с ребенком в связи с тем, что в его мире именно он сам является центром вселенной, он совершенно не умеет принимать поражения,он не умеет искать выходов из создавшейся проблемы, он привык к тому что ему всё позволено и как же теперь «бедное детя» может смириться с тем, что он в чем то не прав.Прежде ученик, не желавший или не способный учиться, оставался на второй или даже на третий год, выбывал из школы; прежде были сильные экономические стимулы — лучше выучишься, больше будешь зарабатывать; прежде у многих родителей не было возможности долго учить детей, давать им среднее образование, и многие, в первую очередь малоспособные ученики, уходили из школы. Был континент, который отсеивался сам сабой. Что же происходит сейчас? Теперь все эти ученики находятся в наших классах и наша задача заключается в том, что мы должны сами вырабатывать навыки и приемы для такого “учения”. Необходимым является то, что мы должны дать нашим детям новые стимулы — те стимулы, которые лежат в самом учении. Если внешних побуждений к учению почти нет, если способов к принуждению совсем нет, если нельзя рассчитывать на всеобщий интерес к предмету и если мы реалисты, не хотим , прятаться от действительности—то перед нами лишь один путь: мы должны вовлекать детей в общий труд учения,выработать в них самоуверенность в себе,научить уважать и понимать взгляды и чувства окружающих, верить и доверять окружающим, вызывать у них радостное чувство успеха, движения вперед, развития. Иначе детей не выучишь. Нужна новая педагогика, которая отличалась бы от прежней тем, что делает упор на вовлечение детей в учение, на совместный труд учителя и детей. Ее можно назвать педагогикой сотрудничества.
В школе всегда были учителя-предметники и учителя-воспитатели; одни идут с предметом к детям, а другие идут с детьми к предмету. Вот это и есть сотрудничество с детьми. Воспитывая сотрудничество, мы воспитываем коллективизм и целеустремленность. Если вдуматься, совпадают ли цели и средства, воспитание и обучение в сотрудничестве?
Обычно учителя гордятся своими сильными учениками, хотя ,напротив, гордиться нужно слабыми, которые стали сильными. Однако, чтобы идея сотрудничества не осталась пустым словом, она должна быть подкреплена методикой, которая вырабатывается долгие годы. А рождается такая педагогика в процессе общения с детьми, и главное, что нас объединяет,— перемена в отношениях с учениками. На сегоднешний день разработанны новые ФГОСы в системе дошкольного образования. Наиболее значимое отличие дошкольного образования от общего образования заключается в том, что в детском саду отсутствует жестокая предметность. Меняется ценность образовательной работы – вместо набора Знаний. Умений и Навыков предлагается формировать новые качества ребенка (физические, личностные, интеллектуальные.) С помощью такой стандартизации содержания дошкольного образования обеспечиваются равные стартовые возможности для успешного обучения в школе.
Так почему же педагогика сотрудничества в моем понятии – это реальность. Потому что благодаря лично моему опыту при общении, воспитании, обучении детей именно доброе отношение к ребенку, взаимопонимание, взаимовыручка привела моих детей к достижению благоприятной среды. Ребенок тебе верит, он становится раскрепощенным, он доверяет тебе и впускает себя в свой мирок переживаний, страхов, заблуждений, он научается делиться “своим миром” с другими. Именно после этого можно помочь ребенку, переубедить его и направить в правильное русло. Учитель и ребенок в первую очередь – друзья, саратники.Воспитатель же – вторая мама. Именно используя тактику «педагогика сообщества», учитель (воспитатель) может помочь ребенку, научить ребенка жить, а не существовать в нашем непростом мире. Ребенок, видя что его любят, хочет жить, стремится к получению новых знаний, и главное отпускает свои страхи, что для него является самым важным, он доверяет взрослому и стремится идти с ним в одну ногу.
Письмо №1
Уважаемый Виктор Александрович,
Во время нашей встречи на семинаре «Креативный практикум», который проходил в Москве с 20-25 октября, Вы упомянули, что в рекламный отдел Вашей компании требуются новые кадры. Я знаком с человеком, который идеально подойдет на эту должность.
Мой друг Александр, с которым я неоднократно работал над общими проектами, имеет профильное образование. Он активно работает в сфере рекламы и маркетинга на протяжении нескольких лет, и среди его клиентов есть такие компании как «Металлоинвест», «МегаФон» и «Автомир». Кроме высокого профессионализма, клиенты Александра ценят его за креативное мышление и творческий подход. Зная направленность Вашей компании, могу предположить, что Александр заинтересует Вас как будущий сотрудник.
Я проинформировал его о возможности работать в Вашей компании, и Александр очень заинтересовался этим. Вы можете позвонить ему по номеру: 220-20-20.
С уважением,
Петр Иванов.
Письмо №2
Уважаемый Виктор Александрович,
Неделю назад наша компания завершила проект по разработке нового логотипа. Работа по проекту была выполнена графическим дизайнером Александром, который сотрудничает с нами удаленно.
Я был приятно удивлен качеством работы этого человека, а также приемлемыми ценами его услуг. Могу с уверенностью назвать Александра талантливым дизайнером, который внимательно относится ко всем рекомендациям и пожеланиям.
Если у Вашей компании когда-нибудь возникнет необходимость в услугах удаленного дизайнера, рекомендую Вам обратиться к Александру. Оставляю Вам его контактные данные: 220-00-10
С уважением,
Петр Иванов.
Письмо №3
Уважаемый Виктор Александрович,
Мы приглашаем Вас к взаимовыгодному сотрудничеству с ООО «Строй-Мастер».
Благодаря инновационным разработкам и сотрудничеству с мировыми компаниями, наша фирма может предложить Вам самый широкий ассортимент и спектр услуг на российском рынке.
Мы всегда учитываем потребности партнеров и готовы работать над новыми проектами для расширения бизнес возможностей. В работе мы, прежде всего, ценим качество и профессионализм, что позволяет нам оставаться востребованными среди клиентов с самыми разными потребностями.
Ознакомиться с актуальными предложениями для потенциальных бизнес-партнеров Вы сможете на нашем официальном сайте – http://www.st-master.ru
Петр Иванов.
Письмо №4
Уважаемый Виктор Александрович,
Рады предложить сотрудничество по реализации нашей косметической продукции.
Ваши преимущества от партнерства с нами:
бесплатное обучение в нашей компании;
возможность приобретать продукцию по индивидуальным тарифам;
гибкий подход к каждому Заказчику;
быстрая доставка товара удобным Вам способом;
конкурентная заработная плата.
Сотрудничество с нами выбирают активные и целеустремленные люди!
Ознакомиться с подробными условиями партнерства можно на нашем сайте или у старшего менеджера по телефону 220-00-01.
Петр Иванов.
Письмо №5
Уважаемый Виктор Александрович,
В данный момент мы занимаемся поиском новых партнеров для реализации нашей продукции в Вашем регионе. Для комфортного сотрудничества с нами, мы готовы предложить Вам организацию процесса обучения технического и коммерческого персонала Вашей компании. Также мы гарантируем поддержку, связанную с вопросами по реализации нашей продукции.
Мы предоставляем нашим партнерам эксклюзивные права, которые позволяют им реализовывать полный спектр нашего оборудования в том регионе, где они осуществляют свою деятельность.
Чтобы поближе познакомиться со спецификой нашей деятельности и понять рентабельность партнерства для обеих сторон, мы предлагаем своим будущим партнерам заключить трехмесячный проект-договор, после которого возможно подписание полноценного дилерского соглашения.
Для ознакомления с более подробной информацией, отправьте на наш адрес письмо с реквизитами Вашей компании и кратким описанием рода ее деятельности.
С уважением,
Петр Иванов.
Письмо №6
Уважаемый Виктор Александрович,
Благодаря качественной продукции и профессиональному подходу к работе, ООО «Строй-Мастер» заслужило славу авторитетной компании и надежного партнера. Однако столь высокая репутация также является заслугой наших многочисленных дилеров, работающих по всем регионам России.
Поскольку мы всегда рады расширению деловых возможностей, мы готовы работать с новыми дилерами.
Условия сотрудничества, которые мы можем предложить, идеальны как для юридических компаний, так и для индивидуальных предпринимателей. Своим партнерам мы предоставляем все необходимые образцы и каталоги с нашей продукцией. В отличие от многих других компаний нашего уровня, мы готовы реализовывать как крупный опт, так и мелкие заказы.
Кроме того, на начальном этапе сотрудничества мы предоставляем нашим дилерам гибкую систему скидок и возможность заказывать продукцию в кредит. В свою очередь, мы гарантируем замену любого товара в случае брака или неудовлетворения Заказчика.
Сотрудникам ООО «Строй-Мастер» доступны следующие преимущества:
система индивидуальных скидок;
индивидуальные условия с учетом особенностей рынка Вашего региона;
бесплатное обучение для всех сотрудников Вашей компании;
постоянная информационная и коммерческая поддержка;
возможность реализовывать качественную продукцию.
Если Вы еще не являетесь нашим дилером, тогда звоните по номеру 220-02-00, либо обращайтесь по адресу: Данный адрес e-mail защищен от спам-ботов, Вам необходимо включить Javascript для его просмотра.
Не нашли ответа на свой вопрос?
Узнайте, как решить именно Вашу проблему – позвоните прямо сейчас:+7(499)703-32-46 (Москва)+7(812)309-26-52
(Санкт-Петербург)Это быстро и бесплатно!
Опыт проведения заседаний семейного клуба показал, что наиболее понравившимися формами работы являются: тематические встречи с родителями, семинары-практикумы для родителей и детей.
Результаты проведения заседаний семейного клуба мы отслеживаем с помощью:
– проведения диагностики родителей два раза в год;
– анализируем количество консультаций специалистов;
– фиксируем посещение родителей;
– предлагаем родителям заполнить анкету по оценке заседания.
Анализ результатов показывает, что проведение диагностики привлекает родителей к взаимодействию со специалистами детского сада, специалисты указывают на увеличение количества индивидуальных консультаций в течение года, количество родителей, посещающих семейный клуб «Сотрудничество» возрастает, на вторые и последующие заседания мамы и папы приходят вместе. Благодаря анкетам по оценке заседания мы получаем обратную связь от родителей, где отслеживаем их заинтересованность, насколько понравилось заседание и было ли оно полезно, а также родители оставляют свои пожелания и комментарии.
На протяжении трёх лет в нашем клубе были проведены следующие заседания.
Перспективный план семейного клуба «Сотрудничество»
В течение учебного года во всех возрастных группах проводится заседание семейного клуба «Сотрудничество». Тема для заседаний выбирается в зависимости от контингента детей и проблем в группе. Во втором полугодии учебного года проводим общее заседание семейного клуба для всех родителей детского сада.
№
Тема заседания
Форма проведения
II младшая группа
1.
«Адаптация ребёнка в детском саду»
Тематическая встреча для родителей
2.
«Психологические особенности детей дошкольного возраста»
Лекция для родителей
3.
«Как справиться с детскими капризами?»
Тематическая встреча для родителей и детей
Средняя группа
1.
«Игры, которые лечат»
Семинар-практикум для родителей и детей
2.
«Моя – мама лучшая на свете!»
Тематическая встреча для родителей и детей
3.
«Мальчики и девочки. Стереотипы воспитания»
Тематическая встреча для родителей и детей
Старшая группа
1.
«Супер-папа!»
Развлечение с элементами тематической встречи для отцов и детей
2.
«Наказание и поощрение»
Тематическая встреча с элементами деловой игры
3.
«Позитивная переориентация поведения детей»
Лекция для родителей
Подготовительная группа
1.
«Готовы ли Вы и Ваш ребенок к школе?»
Тематическая встреча для родителей
2.
«Медиатехнологии и ребёнок»
Семинар-практикум для родителей и детей
3.
«Скоро в школу!»
Все группы
1.
«Большие проблемы маленьких детей»
Тематическая встреча для родителей
2.
Почему болеет ребёнок? (Заболевание иммунной системы)
Тематическая встреча для родителей
Список используемой литературы:
Козлова, А. В. Работа ДОУ с семьёй: Диагностика, планирование, конспекты лекций, консультирование, мониторинг– М.: ТЦ Сфер, 2005. – 112 с.
Содержание
Коллектив или рабочая группа
Коммуникационная структура и роли внутри группы
Стадии развития коллектива
Групповые роли
Социально-психологический климат
Тест: Факторы, влияющие на формирование положительной групповой мотивации
Тест: Уровень благоприятности психологического климата
Эффективность рабочей группы
Мотивация достижения успеха и избегания неудачи
Конфликты в группе
Коллектив или рабочая группа
Наш отдел – финансовое управление – состоит из 5-ти человек, что является оптимальным с социологической точки зрения.
Отдел по своей сути относится, скорее всего, к рабочей команде, т.к. в наличие все ее характеристики. Члены нашей команды:
стремятся к достижению общей цели,
решают определенные задачи как часть своих должностных обязанностей,
постоянно взаимодействуют и координируют свои усилия.
имеет место высокая частота взаимодействия членов команды;
достаточно продолжительный срок “жизни”.
Уровню коллектива отдел еще не соответствует, т.к. отношения в отделе для каждого из нас не столь значимы, и активными их назвать трудно. Хотя, конечно, отдел является целостной системой, где имеется распределение функций, структура руководства и управления. Также, работая в отделе, каждый из нас развивается и растет профессионально.
Каждый из сотрудников вносит отдельный вклад в общий результат согласно своим функциям, ведет отдельный участок финансового учета по холдингу и данная работа не имеет какой-либо взаимозависимости. Поэтому в нашем случае создание высоко развитого коллектива не очень важно. Но т.к. местоположение у нас такого, что мы находимся в одном помещении, каждый из нас вносит свой вклад в эмоциональную сферу рабочей команды, что очень существенно. У всех нас есть профессиональный интерес к своей работе, что тем самым, стимулирует держаться за свое место и не создавать конфронтацию. Проблема противоречия между индивидуальными интересами сотрудников и групповыми, насколько мне известно, отсутствует.
Если понаблюдать за нашими совместными беседами, в которых принимают участие все сотрудники, то это обычно «перетягивание одеяла на себя». Никто в отделе, включая финансового директора, не является лидером, и никто ни имеет особого влияния не коллективное мнение. Но никто и не претендует на роль лидера. Сотрудники ведут себя откровенно и открыто, свободно высказывая свое мнение и внимательны к мнениям других. Я бы даже сказала, что во время нерабочих моментов, люди пытаются отомстить директору за то, что в рабочей сфере им приходится полностью подчиняться его решениям. Но при этом, никаких негативных последствий или репрессий это за собой не несет. Поэтому, вылив свой негатив в нерабочей обстановке, работа в отделе потом продолжается слаженно и позитивно.
Что касается рабочих собраний и совещаний, то тут присутствует абсолютная диктатура финансового директора. Сотрудники, конечно, высказывают свои предложения открыто и честно, т.к. этому никто не препятствует, но после всех обсуждений директор притворяет в жизнь свое решение, принятое еще до совещания. Хотя, если внесенное предложение имеет сильную аргументацию, то оно будет принято.
Если финансовому директору нужна помощь в принятии решения по какому-либо отдельно взятому вопросу, то проводить совещание он не будет, а обратиться непосредственно к должностному лицу, выполняющему эту работу, и решит вопрос «тет-а-тет».
Коммуникационная структура и роли внутри группы
Структура нашего финансового управления относится к фронтальной структуре каналов коммуникаций. Мы все находимся в одном помещении, можем вступать в прямые контакты, видим друг друга. При этом присутствует руководитель, координирующий нашу работу. Т.о. параллельно непосредственно с самой работой, имеется и эмоционально-психологический фон, который иногда способствует какой-либо деятельности, а иногда препятствует ей.
Если рассматривать структуру всего холдинга, то это, конечно, иерархическая структура каналов коммуникаций, какая принята в большинстве копаний, занимающихся коммерческой деятельностью. Сотрудник – простой специалист – не может напрямую обратится к генеральному директору, а только к своему непосредственному руководителю. Межличностное общение между всеми сотрудниками холдинга ограничено и возникает только по необходимости, либо при наличии личной дружбы.
Что качается коммуникационных ролей, то, как финансовое управление, каждый из наших сотрудников выполняет роль сторожа. Каждый собирает информацию на вверенном ему участке холдинга, фильтрует и агрегирует ее. И уже в обработанном виде она поступает финансовому директору и при необходимости другим линейным руководителям.
В мои обязанности входит общение с финансовыми работниками предприятий, которыми владеет наш холдинг. Причем я завязана сразу на несколько человек каждой из «дочек», и получаю информацию я как для своего отдела, так и для других, например для бухгалтерии. Т.о. я выполняю роль связного.
Частично я осуществляю и роль «лидер мнения», т.к. во-первых, работаю в отделе достаточно долго, и, во-вторых, занимаю должность заместителя директора, и все приходящих новые сотрудники изначально получают информацию от меня. Я передаю им рабочую информацию, сильные и слабые стороны данного участка, и вместе с этим и личное восприятие ситуации.
Роль космополита отведена финансовому директору. Он имеет большое количество внешних связей, как внутри холдинга, причем на разных уровнях иерархии, так и за его пределами – контрагенты, банки, государственные органы.
Стадии развития коллектива
Наш отдел был образован за короткий промежуток времени. Правда, изначально в нем работало только 3 человека. Одному человеку, теперь финансовому директору, было предложено собрать команду и начать осуществлять финансовый контроль на высоком профессиональном уровне. До этого в холдинге отслеживалось только движение денег. Я начала работать в команде одна из первых.
Изначально это была стадия формирования. Т.к. до этого мы все не были знакомы, то, конечно, первое время присматривались друг к другу и отношения были абсолютно формальными. Не было ничего негативного, но и ничего позитивного. Отсутствовала критика руководства, сплетни, личные обиды, но отсутствовали также дружеские привязанности и человеческая теплота между сотрудниками. С точки зрения работы, люди выполняли поставленные им задачи безынициативно, но четко и вовремя. Творческой и воодушевляющей коллективной работы фактически не было. Я бы сказала, что тогда люди больше слушали и интересовались друг другом, при этом глубоко спрятав свои собственные идеи и мнения. Руководитель на первой стадии, действительно, был лидером команды, от которого сотрудники ждали распоряжений, выдвижения целей и разработки методов в достижении поставленных задач.
После этого началась стадия противостояния. Люди уже достаточно изучили друг друга, и стали более открыто и свободно высказывать свои мысли. Причем у всех за плечами имелся опыт работы в других организациях, поэтому каждый предлагал свою методику работы и считал ее оптимальной. В команде начались трения и конкуренция за обладание более высоким статусом. Появились попытки покушения на власть руководителя. К сожалению, он воспринял такое поведение участников группы как неприятие к себе, достаточная самостоятельность сотрудникам предоставлена не была, а просто сохранил за собой положение руководителя-лидера, в следствие чего, один человек был уволен. С эмоциональной стороны группировки и кланы не образовывались из-за малой численности отдела.
Несмотря на все трудности второго этапа, в итоге все нормализовалось. У сотрудников отдела возникло ощущение общности и единства. Противоборствующие силы пришли в состояние равновесия, началось сотрудничество. Только теперь появились реальные действия в работе в рамках, установленными руководителем, сформировалась культура команды.
После отдел вступил в стадию зрелости. Результаты работы отдела стали оцениваться выше стоящем руководством и другими подразделениями холдинга.
И стало понятно, что каждый из нас несет на себе часть ответственности за это. Появился азарт в работе и плодотворная активность. Появились первые достижения и результаты.
С повышением качества работы начали расширяться и возможности для внедрения новшеств, у команды появился авторитет на уровне холдинге. Возникло чувство гордости за отдел, быть членом которого приятно, и сотрудники начали получать удовольствие просто от самого факта принадлежности к нему.
Теперь руководитель следит, чтобы в общей деятельности участвовал каждый член группы, никто бы не оставался в стороне. А также положительно или отрицательно оценивает результаты работы каждого сотрудника.
Отдел хорошо функционирует по сей день, и стадию расформирования мы еще не пережили.
Групповые роли
Согласно проведенному тестированию в нашем отделе имеются следующее групповые элементы: завершитель, исследователь ресурсов, организатор группы, организатор работы (я), формирователь (руководитель).
№РольФункцииСвойстваТипНуждается
2.
Формирователь
Лидер, соединяет усилия членов группы в единое целое
Динамичный, решительный, напористый
Доминирующий экстраверт
в компетентной, умелой группе
5.
Организатор работы
Преобразование идей в конкретные задания и организация их выполнения
Организатор, волевой, решительный
Волевой тип личности
в предложениях и идеях группы
6.
Организатор группы
Способствует согласию группы, улаживает разногласия, знает потребности, проблемы членов группы
Чувствительность, дипломатичность, доброта, коммуникативность
Эмпативный и коммуникативный тип личности
в постоянном контакте со всеми членами группы
7.
Исследователь ресурсов
Связующее звено с внешней средой
Общительный, увлекающийся, энергичный, привлекательный
“Напористый экстраверт”
в свободе действий
8.
Завершитель
Побуждает группу все делать вовремя и до конца
Профессиональная педантичность, обязательность ответственность
Педантичный тип личности
в групповой ответственности, обязательности
Руководитель нашего отдела осуществляет роль формирователя, которая имеет вторую степень важности и первой по сути в работе команды. Данная роль принадлежит лидеру, что соответствует статусу данного человека.
Планируя работу, он распределяет ее между сотрудниками, тем самым, объединяя нас в команду, выполняющую одну работу и работающую на единый результат. Он, действительно, обладает свойствами такими, как динамичность и напористость. И мы – его сотрудники, являемся для него компетентными людьми для осуществления его идей.
Я являюсь заместителем и осуществляю роль организатора работы. В моем перечне эта вторая роль, и что также соответствует моему статусу.
Моя основная роль в данной рабочей команде переносить идеи руководителя «что?» в плоскость «как?». Т.е. я структурирую задания руководителя, нахожу методы их выполнения и контролирую процесс их выполнения. Я обладаю достаточно волевым и решительным характером, и у меня хорошие организаторские способности.
Другие сотрудники выполняют роли организатора группы, исследователя ресурсов и завершителя рабочего процесса.
У нас присутствует общительный и увлекающийся сотрудник, обладающий свободолюбивым и любознательным характером. Ее психологические особенности отражаются и на процессе работы – постоянный сбор информации и коммуникации с другими подразделениями. Также имеется очень дипломатичный и чувствительный сотрудник, что выражается в улаживании разногласий в команде и зачастую выполнении чужой работы. И завершитель – очень педантичный, ответственный и обязательный сотрудник, который в возникающих вопросах и проблемах пытается добраться до самой сути, очень скрупулезен, и доводит дела до абсолютной точности.
На мой взгляд, сложившиеся роли в отделе хорошо дополняют друг друга. И факт, что первые лица отдела занимают и первые ролевые позиции, тоже является положительным моментом. Такое распределение ролей сложилось само по себе и соответствует организационной структуре.
Единственное, что иногда происходит обмен ролями, и кто был организатором работы становится завершителем, а кто был завершителем – становится исследователем ресурсов. Сотрудники соответствуют своим ролям примерно на 70-80%. Т.е. абсолютные типажи отсутствуют, а люди имеют лишь предрасположенность к какой-либо роли, которая подходит им по складу ума и характера.
Но имеется в нашей команде и одна проблема. 4 из 5 сотрудников на предыдущих местах работы занимали очень значимые если не должности, то статусы. Таким образом, четверо сотрудников не прочь стать руководителем данного подразделения. И если занять это место достаточно трудно, т.к. финансовый директор вполне справляется со своими обязанностями и им довольно высшее руководство, то хотя бы иметь весомое положение в рабочем процессе. Т.е. каждый раз, когда принимается решение, отличное от его личного мнения или важное задание отдается другому сотруднику, возникают напряженные моменты или ролевой конфликт.
Единственное, что спасает ситуацию, это соответствие профессионализма сотрудников их должностям. Т.е. переборов внутри себя конфликт, человек понимает, что выше стоящее должностное лицо имеет более широкий опыт и его вариант, скорее всего, окажется лучшим. К тому же финансовый директор является и лидером нашей рабочей команды, он обладает достаточно высоким уровнем инициативы и активности, опытом и навыками организаторской деятельности, заинтересованностью в достижении хороших результатов и информированностью о делах отдела.
Стиль нашего финансового директора это лидер-боец. Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. Его преимущество – это активность, инициативность, энергичность. Его недостатки – неумение слушать и слышать других, упрямство. А также неумение поощрять и критиковать – как вышло, так вышло, значит, так тому и быть.
Компоненты его лидерства – это деловой и информационный лидер.
В моменты отсутствия финансового директора я становлюсь руководителем отдела. Мой стиль руководства это лидер-организатор. Рабочий процесс полностью поглощает меня, я очень чутко воспринимаю возникающие проблемы, но при этом не теряюсь, а действую оптимистично и уверенно. С подчиненными предпочитаю метод «кнута и пряника», т.к. люди должны понимать, когда они делают что-то не так, но необходимо и поощрение хороших результатов. В тоже время уважительно общаюсь со всеми, не задевая чужого достоинства.
Компоненты моего лидерства те же – это деловой и информационный лидер. Эмоциональная сторона в нашей команде обделена вниманием.
Социально-психологический климат
Тест: Факторы, влияющие на формирование положительной групповой мотивации
Преобладающие факторыБалльная оценкаПреобладающие факторы
1. Высокий уровень сплоченности группы
7 6 5 4 3 2 1
1. Низкий уровень групповой сплоченности
2. Высокая активность членов группы
7 6 5 4 3 2 1
2. Низкая активность членов группы
3. Нормальные межличностные отношения в группе
7 6 5 4 3 2 1
3. Плохие межличностные отношения в группе
4. Отсутствие конфликтных отношений в группе
7 6 5 4 3 2 1
4. Наличие конфликтов в группе
5. Высокий уровень групповой совместимости
7 6 5 4 3 2 1
5. Низкий уровень групповой совместимости
6. Принятие организационных целей как личностнозначимых
7 6 5 4 3 2 1
6. Принудительное принятие организационных целей
7. Признание авторитета руководителя
7 6 5 4 3 2 1
7. Члены группы не принимают авторитета руководителя
8. Уважение к компетентности руководителя.
7 6 5 4 3 2 1
8. Члены группы не отдают должного внимания компетентности руководителя
9. Признание лидерских качеств руководителя
7 6 5 4 3 2 1
9. Члены группы не считаются с лидерскими качествами руководителя
10. Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем
7 6 5 4 3 2 1
10. Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем
11. Участие в принятии коллективных решений членами группы
7 6 5 4 3 2 1
11. Отсутствие участия членов группы в принятии решений
12. Имеются условия для выражения творческого потенциала работников
7 6 5 4 3 2 1
12. Отсутствуют возможности выразить творческий потенциал членам группы
13. Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу
7 6 5 4 3 2 1
13. Отсутствие стремления у членов группы принимать ответственность за выполняемую работу
14. Хороший психологический климат в группе
7 6 5 4 3 2 1
14. Плохой психологический климат в группе
15. Высокий уровень контроля за своим поведением каждым членом группы
7 6 5 4 3 2 1
15. Низкий уровень контроля за своим поведением каждым членом группы
16. Наличие активной жизненной позиции у членов группы
7 6 5 4 3 2 1
16. Наличие пассивной жизненной позиции у членов группы
17. Стремление к творчеству у членов группы
7 6 5 4 3 2 1
17. Отсутствие стремления к творчеству у членов группы
18. Высокая степень согласованности действий у членов группы
7 6 5 4 3 2 1
18. Малая степень согласованности действий у членов группы
19. Наличие общегрупповых ценностей
7 6 5 4 3 2 1
19. Отсутствие общегрупповых ценностей
20. Стремление группы к коллективной деятельности
7 6 5 4 3 2 1
20. Стремление членов группы работать индивидуально
21. Отсутствие стрессов у членов группы в процессе совместной деятельности
7 6 5 4 3 2 1
21. Наличие стрессов у членов группы в процессе совместной деятельности
22. Положительное отношение руководителя к членам группы
7 6 5 4 3 2 1
22. Отрицательное отношение руководителя к членам группы
23. Положительное отношение членов группы к своему руководителю
7 6 5 4 3 2 1
23. Отрицательное отношение членов группы к своему руководителю
24. Наличие нравственных моментов в отношениях между членами группы
7 6 5 4 3 2 1
24. Отсутствие нравственных моментов в отношениях между членами группы
25. Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы
7 6 5 4 3 2 1
25. Отсутствие самостоятельности в решении поставленных задач у членов группы
Оценка результатов:
48 баллов группа отрицательно мотивирована
74 баллов группа почти не имеет положительной мотивации
125 баллов группа недостаточно мотивирована на положительные результаты в деятельности
151 баллов группа в достаточной степени ориентирована на успех в выполнении поставленных задач
175 баллов группа положительно мотивирована
Тест: Уровень благоприятности психологического климата
1. Преобладает бодрый, жизнерадостный тон настроения
+3+2+1 0-1-2-3
Преобладает подавленное настроение
2. Доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии
+3+2+1 0-1-2-3
Конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатии
3. Членам коллектива нравится быть вместе
+3+2+1 0-1-2-3
Члены коллектива выражают отрицательное отношение к совместной деятельности
4. Успехи или неудачи товарищей вызывают сопереживание
+3+2+1 0-1-2-3
Успехи вызывают зависть, неудачи – злорадство
5. Члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга
+3+2+1 0-1-2-3
Каждый нетерпим к мнению товарищей
6. Один за всех и все – за одного
+3+2+1 0-1-2-3
Каждый сам за себя
7. Чувство гордости за каждого члена коллектива
+3+2+1 0-1-2-3
Равнодушны друг к другу, к успехам и неудачам
8. Каждый активен, полон энергии
+3+2+1 0-1-2-3
Коллектив невозможно поднять на совместное дело
9. Совместные дела всех увлекают
+3+2+1 0-1-2-3
Коллектив распадается на привилегированных и отверженных
10. В коллективе справедливо относятся друг к другу
+3+2+1 0-1-2-3
Оценка результатов:
Результат = 0, т.е. явного комфорта или дискомфорта не наблюдается.
Проанализировав ситуацию, можно отметить, что люди по-человечески хорошо настроены друг к другу, но профессиональные вопросы привносят в отношения соперничество и дискомфорт.
Внутренние параметры СП-климата нашей финансовой службы:
больше авторитарный, чем демократичный
личностный, в силу малого количества
высокая степень личной независимости
отношения доброжелательные, есть взаимопонимание и поддержка (если требуется помощь, то она придет, причем с разных сторон)
низкая терпимость к чужому мнению (личное мнение отстаивается до конца)
от рядовых сотрудников больше ожидается поведение типа “не высовываться”, “не брать на себя больше, чем необходимо”
есть система поощрения по качеству работы и результатам, цениться индивидуальный вклад
Анализируя вышесказанное можно сделать вывод, что наша команда больше рабочая, чем дружеская. Что вполне нормально, ведь нас собрали для того, чтобы мы осуществляли определенные функции и приносили определенные результаты.
Внешние параметры СП-климата нашей финансовой службы:
в холдинге хорошие условия труда, красивая и уютная обстановка в офисе; личностная привязанность и сплоченность у «старого» коллектива высокая, у «нового» низкая (как мне кажется, в силу отсутствия корпоративных праздников ввиду мирового кризиса)
в отделе домашние проблемы «приносятся» на работу, и даже если человек ничего не говорит, то всегда видно наличие серьезных проблем; небольшие проблемы все-таки «оставляются» дома (отвлекающим фактором является возможность переключится на другие дела)
личностное настроение сотрудников изменчивое, но критические моменты возникают редко (в силу высокой личной независимости характера работы)
Эффективность рабочей группы
Именно повышение эффективности работы группы является конечной целью изучения социологии. Итак, основные моменты, оказывающие влияние на нашу рабочую группу:
командное вознаграждение (материальное): чем дольше и эффективнее сотрудник работает в холдинге, тем выше у него зарплата и растет его профессиональный статус. Регулярных премий нет, но в холдинге есть примеры быстрого роста по карьерной лестнице, что воодушевляет других на плодотворную работу.
способные и квалифицированные сотрудники: как уже отмечалось выше, на предыдущих местах работы большинство наших сотрудников обладали высоким статусом или должностью, а значит, являются высокими профессионалами. Все они активны и любознательны, энергичны, но разумны. В их руках дело спориться и они ищут новые возможности для себя.
четкое осознание выполняемых функций: в команде работают сотрудники высокой квалификации, умеющие действовать самостоятельно, не дожидаясь приказов сверху. Имеет место даже частичное проникновение на чужой участок работы.
наличие ясной и мотивирующей цели: т.к. отдел создан относительно недавно, то цель у нас одна – занять авторитетное место в холдинге, расширить свое влияние. Вся рабочая команда знает это и прилагает много усилий для достижения этой цели. Каждый ясно представляет себе, к каким результатам надо стремиться, принимает и разделяет цели команды.
совершенствование методов работы: соперничество, являющееся характерной чертой нашей команды, стимулирует сотрудников на поиск новых знаний, идей, перспективных методов работы. Руководитель поддерживает разумные идеи и поддерживает их внедрение в рабочий процесс при условии, что они согласуются с проводимой им основной линией.
отношения внутри коллектива: в отделе присутствует хороший психологический климат, но как показывают тесты, до комфорта еще далеко.
В этом перечне отсутствуют поддерживающее окружение и нормы и стандарты группы. В первом случае, причиной является то, что отдел только завоевывает свой авторитет, и менеджмент холдинга присматривается к нам и не демонстрирует явно веру в способности членов команды и, к сожалению, не оказывает должной помощь, хотя у отдела уже есть хорошие результаты. Во втором случае, отсутствие стандартов определено независимым характером работы у каждого из нас.
Мотивация достижения успеха и избегания неудачи
Проведя тестирование у 5-ти наших сотрудников, я получила следующие результаты:
Диагностика мотивации достижения успеха: 4 – умеренно высокий уровень мотивации, 1 – слишком высокий уровень мотивации.
Диагностика мотивации избегания неудачи: 1 – низкая мотивация к избеганию неудач, 3 – средний уровень мотивации к избеганию неудач, 1 – слишком высокий уровень мотивации к избеганию неудач, защите.
Причем, чем выше была мотивация достижения успеха, тем ниже мотивация избегания неудач, и наоборот.
Таким образом, в нашем отделе преобладают люди рискованные, которых привлекает неопределенность, непредсказуемость, которые в случае успеха ожидают «овации», а неудачу объясняют большими трудностями и невыполнимостью. Им противен успех «на халяву», в работе им нужен азарт. Рутинная работа таким людям противопоказана, а сложная – приносит удовольствие.
Я сама также отношусь к рискованным людям, но не могу сказать, что меня больше мотивируют неудачи, как сказано в теории.
Склонность к риску – это черта характера, внутренне содержание. Неудачи, если они идут одна за другой, выбьют из колеи любого. И даже я прекращу этот процесс. Но когда появляется новая неразрешимая задача, «глаза вновь загораются». Это можно сравнить с азартом, любопытством, но никак не с твердолобостью и упрямством.
Мотивация избегания неудач в нашей команде находится на среднем уровне. В данном случае это говорит о наличии чувства меры, т.е. риски возможны, но только, когда они обоснованы, и успех принесет хорошие результаты, а потери не будут столь значительными. Такие люди, хоть и любят «головоломки», понимают, что основная работа – это рутинная работа, повторяющаяся день изо дня и не подверженная большим изменениям.
Лично я получила самую низкую мотивацию к избеганию неудач и защите, хотя причисляю я себя к людям разумным. Возможно, мне просто везло на сложные задачи, и, идя по жизни, большинство сложных задач мною были преодолены. Таким образом , сложилось, что у меня нет боязни к риску, нет страха, что если что-то не получится, то взяв на себя непосильную ношу, я поставлю фирму в сложное положение. Возможно и уровень моих знаний более высокий, что я понимаю, что если я не возьмусь за решение сложного вопроса и не решу его, то это не сможет сделать никто не другой, либо качество решения будет оставлять желать лучшего.
С точки зрения функций нашего отдела – ведение финансового учета, нам необходимы сотрудники со средней или высокой степенью избегания неудач, т.к. финансы требуют точности и аккуратности. И достаточно одного сотрудника с высокой степенью мотивации к успеху, который как «локомотив», будет двигать прогресс вперед и внедрять новые идеи и методы работы.
Соотношения двух типов мотивации – наступающий (2), сильно мотивированный и ответственный (1), гармоничный (2). Т.е. все же преобладает мотивации достижения успеха.
Я бы разграничила стиль поведения человека в работе и стиль общения. На мой взгляд, это две совершенно разные стороны человека. При изучении данного вопроса речь идет о стиле работы сотрудника.
Итак, у двух наших сотрудников сильно развита мотивация достижения успеха – наступающие. Такие люди склонны к риску, проявляют напористость в продвижении своих идей и доводов. Причем, так сложилось, что именно эти двое людей обладают наибольшими умственными способностями (но не должностями) и высоким интеллектом в нашем отделе, и именно им обычно поручаются самые ответственные дела.
Т.к. мотивация успеха у них выше, чем неудачи, то давая им поручения, надо обращать внимание, что это очень трудное задание, поэтому именно им оно было предложено к выполнению. Я думаю, что это будет самым сильным толчком и стимулом для них.
Один сотрудник является очень ответственным и сильно мотивированным. У такого человека сильно завышенный самоконтроль. Я бы не стала давать ему действительно сложные задачи, т.к. с одной стороны он максималист, с другой стороны у него есть внутренний тормоз, сдерживающий его. И если он почувствует, что дело плохо продвигается, то скорее его мысли будут перенаправлены на то, как красиво выйти из этой ситуации. А ведь решение сложной задачи может быть найдено даже тогда, когда кажется, что все безнадежно. Для решения задач средней сложности – более прекрасного сотрудника не найти. Но давая ему задание, помимо поощрения в случае успеха, ему необходимо дать и гарантии в случае неудачи, т.е. как бы задать для него рамки.
Двое сотрудников относятся к гармоничному типу. Это люди с хорошей саморегуляцией и средним уровнем тревожности. Т.к. осторожных сотрудников в нашем отделе не нашлось, то рутинную работу лучше поручить им. Стимулирование их работы должно быть сдержанным, во-первых, чтобы они не почувствовали сверхтрудность задания, и, во-вторых, ненужность их работы.
Конфликты в группе
Стили поведения в конфликте сотрудников в нашем отделе – соперничество (2), компромисс (2), избегание (1).
К сожалению, разрешать конфликт соперничеством предпочитают двое наших руководящих сотрудников – финансовый директор и его заместитель (то есть я).
Стратегия соперничества предполагает заставить других принять свою точку зрения, игнорируя интересы другой стороны и цену взаимных отношений. Данные люди обладают властью, чем собственно и пользуются во время конфликта. Этот стиль эффективен только в ситуации угрозы или форс-мажора. Постоянное же подавление инициативы подчиненных лишь ухудшает отношения с подчиненными и напрягает обстановку.
Человек, придерживающийся стратегии избегания, ухода от конфликта, может лишь усугубить ситуацию своим бездействием и еще больше наэлектризовать отношения. Принятие его мнения другой стороной его не интересует, но и принимать чужое мнение он сам не собирается. Это лишь отдалит людей друг от друга и отнимет возможность дальнейшей продуктивной работы.
Компромисс предполагает принятие точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Это снижает недоброжелательность во взаимоотношениях, но и оставляет вопрос нерешенным, поэтому в будущем конфликт может вспыхнуть вновь.
Конечно, лучшим вариантом разрешения конфликта является сотрудничество и поиск решения, приемлемого для всех. Данная стратегия полностью исчерпывает конфликт по данному вопросу и оставляет людей в дружеских отношениях.
Но, на мой взгляд, психологическое состояние любого человека испытывает разные состояния, и иногда, действительно, оптимальным будет игнорирование проблемы, т.е. необходимо дать человеку остыть и обдумать все. Бывают ситуации, когда, наоборот, следует отстоять свое решение, особенно если вы более компетентны в этом вопросе. Внутренний мир человека скрыт от посторонних, и не всегда ясно, почему именно он отстаивает именно это мнение. И потом, если решать все возникающие проблемы путем сотрудничества, то не хватит никакого времени непосредственно на текущую работу. Хотя, конечно, всегда необходимо искать оптимальный выход из сложившейся ситуации.
Этот регион больший за территорией и количеством населения от других центров мировой экономики. На сегодня — это зона экономического развития. Отсутствие четкого институционного оформления данной группировки сделало невозможным наличие общепризнанных взглядов относительно государств, которые входят в этот регион. Если выходить чисто из географических позиций, то можно сказать, что Азиатско-Тихоокеанский регион (АТР) включает Японию, Китай, НОС и АСЕАН.НОС — новые индустриальные страны: Южная Корея, Тайвань, Гонконг (с 1 июля 1997 года перешел под юрисдикцию Китая), Сингапур. АСЕАН — ассоциация государств Юго-Восточной Азии. Созданная в 1967 году. путем подписания министрами иностранных дел Индонезии, Таиланду, Филиппин и Сингапуру. В 1976 году Бангкокская декларация была дополнена Договором о дружбу и сотрудничестве в Юго-Восточной Азии и Декларацией АСЕАН, подписанными в Балле в 1976 году.
Целями создания интеграционного объединения были:
: ускорение экономического роста, социального прогресса и культурного развития стран путем объединения усилий на основе равенства и партнерства;
: содействие сохранению мира и стабильности в регионе на основе уважения принципов справедливости и верховенства закона в отношениях между государствами;
: содействие активному сотрудничеству и взаимопомощи в экономической, социальной, культурной и научно-технической сферах;
: предоставление помощи друг другу в виде услуг и обучение в сфере общего образования, профессионального подготовки, техники и административного управления;
: укрепление сотрудничества с целью наиболее эффективного использования сельскохозяйственного и промышленного потенциала, рост объемов внешней торговли, усовершенствование коммуникаций и повышение уровня жизни;
: взаимодействие в сфере науки и образования;
: укрепление сотрудничества с существующими международными и региональными организациями, которые имеют подобные цели.
Провозглашенные намерения для практической реализации должны преодолеть в Азиатско-Тихоокеанском регионе ряд проблем:
— разность в обычаях и культуре стран-членов объединения;
— разность языков;
— разность религий;
— существенные отличия в уровне экономического развития стран региона.
Направлениями региональной интеграции на базе АСЕАН есть следующие:
1) рыночный. Поэтапное создание зоны свободной торговли путем потоварного снижение тарифов или общих сокращений их размеров;
2) рыночно-инструментальный. Объединение торговой либерализации с использованием некоторых видов межгосударственного регулирования.
Результаты интеграции:
— АСЕАН — авторитетная политическая организация;
— в экономическом отношении результатов интеграционного сообщества немного: распространение внешнеторговых льгот практически не повлияло на торговые потоки между странами;
— отсутствие динамики в промышленном сотрудничестве, создании общих предприятий, которые бы работали на всю зону;
— значительная часть внешней торговли приходится на страны, которые расположены вне АСЕАН: США и Японию;
— парадокс заключается в том, что страны-члены группировки развивались довольно динамично.