Сочинение на тему tqm

14 вариантов

1. Содердание:
   1. Введение
   2. Система управления качеством
   · Всеобщее управление качеством TQM
   · Сертификация ИСО
   3. Заключение
   4. Список литературы
   Введение
   В современной рыночной экономике основным конкурентным преимуществом любого предприятия становится качество производимой продукции. Проблема качества становится ключевой для предприятия, если его целью является выход на международный рынок и установление долгосрочных отношений с зарубежными партнерами. Однако повышение качества невозможно без изменения отношения к качеству на всех уровнях. Призывы к повышению качества не могут быть реализованы, если руководители различных уровней не станут относиться к качеству как образу жизни.
   Вопросам управления качеством посвящено много исследований ученых различных стран, накоплен значительный опыт в области менеджмента качества. В своём реферате я постараюсь разобраться в системе управления качеством авиатранспортного предприятия.
   Система управления качеством
   Ведущие специалисты в области качества давно установили, что качество выпускаемой продукции на 95% зависит от качества организации процессов деятельности, и только на 5% зависит от других причин. Поэтому большинство ведущих компаний в мире концентрируют свои усилия на повышении качества продукции через качественную организацию процессов деятельности, а системы управления таких компании называют системой управления (менеджмента) качеством.
   В современных рыночных отношениях международным стандартам на системы менеджмента качества ИСО серии 9000 принадлежит особая роль. За время, прошедшее с момента публикации первых версий этих стандартов в 1987 г., они стали признанными эталонами организации работы по качеству на предприятиях разных отраслей, средством укрепления доверия со стороны партнеров и повышения конкурентоспособности.
   Современное управление качеством исходит из положения, что деятельность по управлению качеством не может быть эффективной после того, как продукция произведена; эта деятельность должна осуществляться в ходе производства продукции. Важна также деятельность по обеспечению качества, которая предшествует процессу производства.
   Качество определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством. При этом нужны не отдельные разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия на процесс создания продукта с целью поддержания соответствующего уровня качества.
   Система управления качеством – это скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией, ориентирующая ее на выпуск качественной продукции. Система управления качеством задает требования к организации и выполнению процессов деятельности таким образом, чтобы продукт на выходе был качественным с точки зрения потребителя.
   Что дает внедрение системы менеджмента качества предприятию:
   · преимущества для участников конкурсов, тендеров;
   · повышение конкурентоспособности компании;
   · гарантия выполнения требований заказчика;
   · повышение цены на продукцию (услуги);
   · льготное кредитование и страхование;
   · возможность получения госзаказа;
   · улучшение качества продукции и работ;
   · сокращение издержек;
   · рационализация бизнес-процессов;
   · нормативно-техническая поддержка производственного процесса;
   · оптимизация процессов управления и повышение технологической дисциплины.
   Построение системы менеджмента качества требует решений в следующих направлениях:
   Функциональное;
   Структурное.
   Объекты системы менеджмента качества.
   Функциональное направление построения СМК включает:
   · Разработку политики компании в области качества
   · Разработку руководства по качеству компании
   · Разработку документированных процедур для основных бизнес — процессов компании
   · Разработку внутрифирменных стандартов
   · Внедрение аналитических и статистических методов контроля (при необходимости)
   Структурное направление построения СМК включает:
   · Создание службы качества.
   · Определение подразделения (лица) ответственного за ведение документации СМК.
   · Назначение уполномоченного по качеству (руководителя службы качества).
   · Взаимодействие службы качества компании с другими подразделениями компании (в части разработки и внедрения СМК).
   Система управления качеством
   Основные этапы создания и внедрения системы менеджмента качества на предприятии:
   · Проведения анализа бизнес-процессов
   · Разработки системы менеджмента качества и документированных процедур СМК
   · Внедрения системы менеджмента качества и инструментов менеджмента качества
   · Сертификации компании на соответствие СМК требованиям стандарта ИСО 9001:2000.
   Для эффективного построения и внедрения СМК необходимо провести детальный анализ проделанной на предприятии работы в области управления качеством, провести анализ бизнес-процессов, создать рабочую группу по разработке и внедрению СМК на предприятии, определить стратегию компании в области качества.
   Разработка системы менеджмента качества и документированных процедур СМК являются наиболее трудоёмким и ответственным этапом и поэтому выделяется в отдельную фазу проекта
   Разработка и внедрение СМК является комплексным проектом, затрагивающим все подразделения компании, поэтому необходимо активное участие и сотрудничество руководителей и сотрудников всех подразделений компании.
   Для подтверждения соответствия СМК требованиям стандарта ИСО 9001:2000 проводится сертификационный аудит. По результатам успешного аудита компания получает сертификат и регистрируется в Государственном Регистре.
   Разработка системы качества авиатранспортного предприятия преследует следующие цели:
   -держать под контролем все технические, административные и человеческие факторы, влияющие на качество авиауслуг, в том числе и по ТОиР (такой контроль направлен на сокращение, устранение и, что наиболее важно, предотвращение несоответствий);
   -достичь и поддерживать требуемый уровень качества услуг при оптимальных затратах (выполнение этой задачи связано с запланированным и эффективным использованием технических, человеческих и материальных ресурсов, имеющихся в организации);
   -создать и поддерживать уверенность у потребителя услуг в способности организации предоставлять услуги требуемого качества и постоянно поддерживать достигнутый уровень.
   Хорошо сформированная и структурированная система качества является надежным средством в деле оптимизации и управления качеством с точки зрения выгод, затрат и рисков.
   Авиапредприятиям предлагается основывать свою деятельность на принципах “всеобщего управления качеством” -TQM (Total Quality Management).
   Всеобщее управление качеством TQM (Total Quality Management)
   Основные составляющие TQM
   TQC – Всеобщее управление качеством;
   QA – Обеспечение качества;
   QPolicy – Политика качества;
   QPIanning – Планирование качества;
   QI – Улучшение качества.
   Система ТQМ является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставки точно в срок. Основная философия ТQМ базируется на принципе – улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка – стремление к 0 дефектов, к 0 непроизводительных затрат, к поставкам точно в срок. При этом осознается, что достичь этих пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах. Эта философия имеет специальный термин – «постоянное улучшение качества» (quality improvement).
   В системе ТQМ используются адекватные целям методы управления качеством. Одной из ключевых особенностей системы является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучшении качества всего коллектива.
   В TQM существенно возрастает роль человека и обучения персонала.
   Мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать и дома. Появился новый тип работников – трудоголики.
   Обучение становится тотальным и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности. Существенно изменяются формы обучения, становясь все более активными. Так, используются деловые игры, специальные тесты, компьютерные методы и т. п.
   Обучение превращается и в часть мотивации. Ибо хорошо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет преимущества в карьере. Разрабатываются и используются специальные приемы развития творческих способностей работников.
   Важнейшим условием внедрения принципов TQM является центральная роль руководителя авиапредприятия и постоянно действующая система подготовки (обучения) персонала на всех уровнях, включая и органы ФАС.
   Сертификация ИСО
   Организационной и документальной (нормативной) основой внедрения принципов TQM на авиапредприятии должна служить система качества, построенная в соответствии с правилами ИСO 9000. Соответствие системы качества требованиям ИСO 9001-9003 оценивается независимыми и компетентными органами по сертификации.
   Стандарты ИСО серии 9000, применяемые в области систем управления качеством, в первый раз были пересмотрены в 1994 году. С тех пор количество предприятий, сертифицировавших свои системы качества на соответствие данным стандартам, возросло более чем в 6 раз. 15 декабря 2000 года появилось официальное издание новой версии международных стандартов ИСО 9000:2000, которая заменила издание 1994 г.
   В результате комплекс документов, состоявший ранее из 24 стандартов (некоторые их них остались на стадии внедрения), теперь содержит 5 базовых стандартов:
   ИСО 9000:2000 «Система менеджмента качества. Основные принципы и словарь»;
   ИСО 9001:2000 «Система менеджмента качества. Требования» (устанавливает минимально необходимый набор требований к системам качества и применяется для целей сертификации и аудита);
   ИСО 9004:2000 «Система менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению качества» (содержит методические указания по созданию систем менеджмента качества, которые ориентированы на высокую эффективность деятельности предприятий);
   ИСО 19011:2000 «Руководящие указания по проверке системы менеджмента качества и охраны окружающей среды»;
   ИСО 10012 Обеспечение качества измерительного оборудования.
   Возможны два подхода к внедрению стандартов ИСО 9000.
   В одном случае стандарты используются как инструмент повышения эффективности деятельности организации, когда появляется внутренняя потребность в их внедрении и высшее руководство осознает, что без этого нельзя развиваться дальше. При такой стратегии на первом месте стоит качество продукции, процессов, системы качества и организации в целом и, естественно, возникает необходимость разработать наиболее рациональный состав документов, выделить ресурсы для повышения результативности системы, провести объективный внутренний аудит, самооценку.
   В другом случае стандарты внедряются с целью получения сертификата. При этом необходимость последнего может быть обусловлена требованиями тендера, партнеров или потребителей при заключении контракта, желанием быть не хуже других и т.п. По существу, это не что иное, как навязывание ИСО 9000 извне. При таком подходе все усилия сосредоточены на разработке документации и выполнении формальных требований органов по сертификации. Специалисты, принимающие технические, экономические и управленческие решения, остаются в стороне, а персонал делает только то, что необходимо для проверяющих. Главная цель внедрения стандартов — улучшение качества.
   Главная целевая установка систем качества, построенных на основе стандартов ИСО серии 9000, – обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком, и предоставление ему доказательств в способности предприятия сделать это. Соответственно механизм системы, применяемые методы и средства ориентированы на эту цель. Вместе с тем в стандартах ИСО серии 9000 целевая установка на экономическую эффективность выражена весьма слабо, а на своевременность поставок – просто отсутствует.
   Но несмотря на то, что система не решает всех задач, необходимых для обеспечения конкурентоспособности, популярность системы лавинообразно растет, и сегодня она занимает прочное место в рыночном механизме. Внешним же признаком того, имеется ли на предприятии система качество по стандартам ИСО серии 9000, является сертификат на систему.
   Сертификация системы качества у эксплуатанта должна быть обязательным условием для его одобрения (утверждения) на право выполнения авиауслуг (авиаработ).
   Орган по сертификации систем качества обязан осуществлять плановый инспекционный контроль за сертифицированными системами качества, а также проверять компетенцию организаций, выдавших сертификаты.
   Нормативной основой для построения и сертификации систем качества должны служить ФАП, гармонизированные с JAR и рекомендациями JАА, а также стандарты ГОСТ Р ИСО (9001-9003-96).
   Процедуры управления качеством услуг эксплуатанта должны предусматривать возможность сбора и обработки данных о использовании АТ по прямому назначению, о ее техническом состоянии, принятие решений по анализу этих данных и контроль реализации решений с участием централизованных органов (экспертных групп, комитетов), которые по поручению ФАС реализуют техническую политику в области безопасности полетов, поддержания летной годности, управления ресурсом АТ.
   Переход к принципам TQM в организациях по ТОиР обязывает разработчика при построении системы качества следовать методологии, заложенной в МС ИСО 9004-1, ориентированной на создание системы общего руководства качеством.
   Общее руководство качеством достигается через управление всеми процессами в организации при непременном условии создания управляемых условий для их осуществления. С переходом на управление по ФАП-145 уже выделены, упрощены и расставлены в зависимости от приоритетов основные процессы, организовано их взаимодействие. Эффективно функционирующая система общего управления качеством управляет этой сетью процессов и их взаимодействием, контролирует, анализирует и непрерывно их улучшает. Для обеспечения эффективности функционирования системы сами эти процессы — как и соответствующие ответственность, полномочия, методики, процедуры и ресурсы — должны быть определены и задействованы на постоянной основе с использованием обратных связей, чтобы система качества не была статичной, “застывшей”, суммой процессов.
   Международные стандарты семейства ИСО 9000 при всей своей подкупающей лаконичности содержат взаимоувязанный перечень разнородных задач, которые предстоит решить при создании и внедрении системы качества. Трудности, возникающие перед разработчиками, состоят в том, что стандарты не описывают и не дают рецептов, как обеспечить выполнение этих задач.
   С переходом на управление по принципам TQM или при реализации системы менеджмента качества (по Э. Демингу) организация по ТОиР в лице высшего руководителя принимает на себя следующие обязательства:
   · формировать и обеспечивать стратегическую политики предприятия в области качества;
   · постоянно и неизменно совершенствовать производство работ за счет ввода новшеств, повышающих качество и производительность и, таким образом, постоянно снижать затраты; вкладывать ресурсы в исследования и долгосрочное планирование по подготовке и переподготовке персонала, подготовке инспекторов по качеству (внедрение постоянно действующей программы повышения квалификации и самосовершенствования персонала и создание системы подготовки кадров на рабочих местах);
   · обеспечивать непоколебимую приверженность качеству и производительности, отражаемую в особом документе — “Политика в области качества”, лидерство высшего руководства в вопросах качества;
   · обнародовать решения (заявление о политике в области качества) о том, что ни один работник (служащий) в результате повышения качества и производительности не потеряет работу;
   · пересматривать процессы контроля, основываясь на понимании того, что качество есть результат оптимизации процессов производства работ по ТОиР и обеспечению надежности АТ, а не результат технического контроля, который является запоздалой и дорогостоящей мерой (нельзя “встроить” качество в услугу (товар) путем проверки – Г. Додж);
   · не оставлять качество услуги исключительно на произвол тарифной политики (ценовой конкуренции), учитывая современные требования к безопасности полетов и надежности АТ;
   · отказаться от лозунгов, “проповедей” и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности (в большинстве случаев низкие качество и производительность вызваны системой и вне власти исполнителя (рабочего);
   · привлекать каждого сотрудника к программе преобразований, а руководителя каждого звена — к непрерывной работе по снижению затрат (стоимости) на техническую эксплуатацию АТ.
   В развитых странах Европы и мира внедрение системы менеджмента качества – обязательное условие выхода на международный рынок.
   По мнению специалистов, без участия и заинтересованности высшего звена руководства авиапредприятия обеспечить качество авиационных услуг не представляется возможным. Именно высшее руководство по требованиям МС ИСО 9004-1 отвечает за потенциальное качество продукции и услуг, именно оно решает стратегические вопросы, ориентирует предприятие на запросы потребителя, проводит их в жизнь, отвечает за применение системы менеджмента качества.
   Зключение
   В условиях рыночной экономики перед предприятиями постоянно стоит проблема обеспечения конкурентоспособности продукции, от решения которой напрямую зависит их успешная деятельность.
   Обеспечение качества предоставляемых услуг является основным конкурентным преимуществом любого предприятия.
   Качество определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов.
   Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством — скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией, ориентирующая ее на выпуск качественной продукции.
   Сертификация системы качества у эксплуатанта должна быть обязательным условием для его одобрения (утверждения) на право выполнения авиауслуг (авиаработ).
   Для стимулирования предприятий к повышению качества продукции и услуг в ряде стран, в том числе и России, учреждены национальные премии по качеству. Роль премий заключается не только в том, чтобы отмечать лучшие предприятия, но и в том, чтобы подтягивать средние путем проведения ими самооценки по критериям премий с последующим принятиеммер по улучшению качества продукции и услуг.
   Решающее значение в организации работ по качеству имеет позиция руководителей предприятий, их отношение к качеству выпускаемой продукции и услуг.
   Список литературы:
   1. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Системы менеджмента качества. Требования» утв. постановлением Госстандарта РФ от 15 августа 2001 г. N 333-ст. – М.: Издательство стандартов, 2001.
   2. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности»: принят постановлением Госстандарта РФ от 15 августа 2001 г. N 334-ст. – М.: Издательство стандартов, 2002.
   3. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь»: принят и введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 15 августа 2001 г. N 332-ст. – М.: Издательство стандартов, 2003.
   4. Всеобщее управление качеством Total quality management (TQM) (Под ред. О. П. Глудкина. – М.: Лаб. базовых знаний и др., 2001)
   5. Система качества – это инструмент самосохранения предприятия в условиях кризиса (Стандарты и качество. 2003. Захаров М.Г.)
   6. Менеджмент качества и обеспечение качества продукции на основе международных стандартов ИСО (Свиткин М.З., Мацута В.Д., Рахлин К.М. – СПб.: Питер, 2005)
   7. Основы менеджмента (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Пер. с англ. М. А. Майоровой и др. – М.: Дело, 2004)
   8. От выявления брака — к его предупреждению (В.Приданов, В.Шилов, Г.Утехин)

2. (Скачать оригинал реферата)
   МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ
   НАЦИОНАЛЬНАЯ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ
   Реферат по предмету:
   «ОБЖ»
   на тему:
   «Сущность системы TQM»
   Реферат выполнила:
   студентка группы ФК-03-1
   Пищида В. В.
   Реферат проверил:
   Каракаш А. И.
   Днепропетровск 2004
   Ведя разговор о системах качества, его обеспечении и постоянном улучшении,
   нельзя обойти стороной такое ныне популярное во всем мире понятие, как
   Total Quality Management (TQM). В нашей стране это понятие уже многим
   известно, по крайней мере тем, кто не просто отпраздновал получение
   сертификата ISO 9000, но и продолжает совершенствовать систему качества на
   своем предприятии.
   Существует много вариантов перевода этого понятия. Можно перевести, как
   “Всеобъемлющее управление качеством”, а можно – “Тотальный менеджмент
   качества”. Вряд ли неосведомленный человек сможет понять их суть. Поэтому в
   этой статье мы постараемся объяснить что же такое TQM.
   TQM не имеет время начала и завершения и не похожа на большинство программ,
   инициируемых на предприятиях. Мероприятия TQM не выполняются отдельными
   работниками, а следовательно идею TQM очень непросто воплотить на
   предприятии. TQM – не один из методов ведения бизнеса.
   Еще в послевоенные годы в СССР были заложены основные принципы TQM
   (например, системный подход к управлению, роль руководства, принятие
   решений, основанных на фактах, вовлечение работников). Инициативы
   предприятий по разработке и развитию методов управления качеством рождались
   еще в 50-е г.г. Первая попытка была сделана саратовскими машиностроителями,
   создавшими свою системы БИП (бездефектного изготовления продукции), затем
   появилась ее львовская модификация СБТ (система бездефектного труда),
   горьковская система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первого
   предъявления), ярославская система НОРМ (научная организация работ по
   повышению моторесурса), КС УКП (комплексная система управления качеством
   продукции). КС УКП была разработана в ходе научно-практического
   эксперимента рядом ярославских предприятий совместно с НИИ Госстандарта
   СССР. Эта система стала базой для управления качеством во многих отраслях
   промышленности СССР.
   TQM – новая философия бизнеса
   “Всеобъемлющее управление качеством” – современная концепция, которая
   вобрала в себя множество уже известных методов организации работ, принципов
   увеличения комплексной производительности (т. е. не только
   производительности труда) и мероприятий по совершенствованию
   организационных процессов.
   TQM призвана развивать успех предприятия по следующим направлениям:
   . всесторонний учет потребительских требований;
   . снижение количества нареканий со стороны потребителей;
   . сохранение постоянной клиентуры;
   . привлечение новых потребителей;
   . повышение эффективности организационных процессов;
   . снижение затрат за счет уменьшения потерь;
   . повышение прибыльности;
   . захват большей рыночной доли;
   . поддержание конкурентного преимущества;
   . ориентация на персонал.
   Итак TQM – это новая система принципов, инструментов и методов организации
   работ, обеспечивающих такой уровень управления предприятием, который бы
   позволил добиться потребительского удовлетворения в стремительно
   изменяющихся условиях глобальной экономики.
   Для того, чтобы реализовать TQM на предприятии, необходимо осуществить
   много различных преобразований, которые коснутся не только процессов
   управления, но и менталитета, отношения ко всему происходящему со стороны
   всех без исключения работников. Времени на такие преобразования уйдет много
   – скорого результата в этом процессе быть не может. Поэтому некоторые
   зададутся вопросом: “А стоит ли ради дальних перспектив затевать сложные
   преобразования в организации?”. Ответ даст история TQM.
   У истоков
   Год 1950. Послевоенная Япония. Разрушенная экономика. Японцы обращаются за
   помощью к американскому специалисту в области статистики и управления У.
   Эдвардсу Демингу. Деминг предлагает внедрить на японских предприятиях свои
   принципы всеобъемлющего управления качеством (TQM).
   В результате реализации программ TQM в начале 60-х годов в Японии возникает
   совершенно новое явление – объединения качества (quality circles). Идея
   состояла в том, чтобы время от времени работники собирались вместе для
   обсуждения производственных проблем и путей их решения. К 1980 году в
   Японии насчитывалось уже более 100 тыс. объединений качества.
   В США такие объединения возникают в конце 70-х годов. К середине
   восьмидесятых они становятся обычным явлением для США. Однако слепое
   копирование чужого опыта без понимания базовых принципов TQM не оказало
   кардинального воздействия на эффективность производственных процессов.
   Когда, по сравнению с Японией, позиции США на мировом рынке заметно
   ослабли, американские управленцы, стараясь понять причины японского чуда,
   вспомнили о своем уже было забытом соотечественнике – мистере Деминге. Тем
   более, что на канале NBC он принял участие в документальном фильме под
   названием “Если японцы могут, почему и мы не сможем?”, где им были озвучены
   принципы TQM, разработанные на основе идеи Вальтера Шюарта, известного
   американского специалиста в области обеспечения качества. Он также
   сформулировал теорию, известную в настоящее время как “Цикл Деминга”:
   “планируй – делай – проверяй – действуй”.
   Позже эксперты в области управления качеством Джозеф Джуран и Филипп Кросби
   внесли свой вклад в доработку теорий, моделей и инструментов TQM. Сейчас
   TQM находит свое применение в бизнесе, государственных органах, оборонных
   отраслях, образовании и некоммерческих организациях.
   Один за всех – все за одного
   Как становится понятно из идеи создания объединений качества, TQM
   предполагает участие в его построении абсолютно всего персонала
   предприятия. Каждый работник должен ощущать свою роль в общих процессах.
   Для этого следует постоянно проводить обучение и тренинги.
   TQM расширяет рамки понятия “потребитель”, чтобы вобрать в себя абсолютно
   всех, кто может нуждаться в производимой продукции или предоставляемых
   услугах. Вводится понятие “внутренний потребитель” – работники самого
   предприятия, которым требуется предоставление услуг от других его
   работников. Так, работа одного отдела может зависеть от выполнения
   определенных работ другим отделом. Один отдел становится потребителем,
   другой – поставщиком. Такие процессы должны привести к слому междивизионных
   границ.
   Часто на предприятиях между отделами может существовать конкуренция, а
   иногда – откровенная вражда, тогда как должны быть отношения потребителя и
   поставщика. Таким образом, когда на предприятии что-то идет не так, TQM
   предполагает общий поиск ошибок в процессах, а не взаимные обвинения,
   выдвигаемые отделами по отношению друг к другу. Только так можно добиться
   общей эффективности процессов.
   TQM позволяет каждому отделу точнее уяснять свои задачи и выстраивать
   эффективное взаимодействие для их решения. В результате все делают нужную
   работу в нужное время. Такой подход способствует появлению гордости за свой
   труд у работников предприятия, что слишком часто недооценивается.
   Существует большая разница между удовлетворительной производственной
   атмосферой и действительно успешным производством.
   Шаг за шагом
   Естественно, что в рамках данного материала просто невозможно раскрыть все
   методологические особенности развертывания TQM на предприятии.
   Да и самая подробная информация по TQM не даст возможности полностью понять
   эту концепцию и начать применять заложенные там идеи в рамках собственного
   производства с массой технологических и национальных особенностей. Здесь
   лучше всего воспользоваться квалифицированной помощью консультантов,
   имеющих большой опыт по системам управления качеством.
   Тем не менее можно привести рекомендации Деминга.
   Опираясь на свой опыт работы с японскими менеджерами, Деминг в 1986 году
   изложил 14 шагов, которые могут быть сделаны менеджерами предприятия любого
   типа для внедрения программы всеобъемлющего управления качеством.
   Основные элементы модели TQM представлены на схеме:
   [pic]
   Как видно из рисунка, наиболее важными элементами TQM являются:
   . Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании
   (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное
   участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах,
   связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий
   успешного внедрения ТQМ, которое является залогом успешной работы
   компании в вопросах обеспечения качества.
   . Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды
   и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей
   . Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального
   участия каждого в процессе достижения главной цели — удовлетворять
   запросы потребителя
   . Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая
   их как оптимальную систему достижения главной цели — максимизацию
   ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для
   потребителя, так и производителя
   . Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество
   продукта
   . Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только
   на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников
   Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация
   рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для
   повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо
   соблюдение основных принципов TQM.
   1. Ориентация организации на заказчика
   Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому понимать
   потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его
   ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна
   быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный
   подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа
   жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких
   проблем в будущем.
   Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие
   системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать
   систематически из многих источников и интегрироваться в процесс,
   позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей
   и желаний как конкретного заказчика, так и рынка в целом.
   В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны
   распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы,
   направленные на определение потребительской оценки деятельности организации
   и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может
   удовлетворить их потребности.
   2. Ведущая роль руководства.
   Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления
   деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в
   организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально
   вовлечены в процесс достижения поставленных целей.
   Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при
   котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы
   получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить
   потребности заказчиков.
   Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны
   быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по
   качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.
   3. Вовлечение сотрудников
   Весь персонал – от высшего руководства до рабочего – должен быть вовлечен в
   деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое
   большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для
   того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.
   Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны
   иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них
   обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы
   цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой
   организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение
   сотрудников.
   Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по
   постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами.
   При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат
   работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных
   исполнителей.
   4. Процессный подход
   Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и
   деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.
   Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов,
   участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица
   организационной структуры предприятия.
   Про бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности,
   которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации,
   потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются
   следующие виды бизнес-процессов:
   . основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по
   текущей деятельности предприятия по производству продукции или
   оказанию услуг;
   . обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение
   производственной и управленческой деятельности организации.
   Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.
   При применении процессного подхода структура управления предприятием
   включает два уровня:
   . управление в рамках каждого бизнес-процесса;
   . управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.
   Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-
   процессов являются показатели эффективности, среди которых можно
   выделить:
   . затраты на осуществление бизнес-процесса
   . расчет времени на осуществление бизнес-процесса
   . показатели качества бизнес-процесса.
   На основе этого принципа организация должна определить процессы
   проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью
   управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В
   итоге управление результатами процесса переходит в управление самим
   процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы
   (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия,
   внутренние проверки системы качества и т.д.)
   Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов
   в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за
   использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения
   затрат на производство продукции или оказание услуг.
   5. Системный подход к управлению
   Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с
   принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и
   управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что
   организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции
   или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или
   услуги потребностям заказчика.
   Только при системном подходе к управлению станет возможным полное
   использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических
   планов и интегрированных в них планов по качеству.
   6. Постоянное улучшение
   В этой области организация должна не только отслеживать возникающие
   проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства,
   предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для
   предотвращения таких проблем в дальнейшем.
   Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности
   заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности
   самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в
   этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для
   реализации поставленных целей.
   7. Подход к принятию решений, основанный на фактах
   Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками
   таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества,
   корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и
   т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений,
   поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение
   производительности, снижение расходов и т.д.
   8. Отношения с поставщиками
   Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно
   налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения
   возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются
   документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на
   всех этапах сотрудничества.
   9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой
   Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает
   возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных
   условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или – “делай
   правильно с первого раза”.
   14 шагов к TQM
   1. Формирование четкой приверженности цели улучшения качества продуктов и
   услуг. Постоянство такой цели требует инноваций, инвестиций в исследования
   и обучение, непрерывного улучшения продукции и услуг, поддержание в должном
   состоянии оборудования, оснащения и всего, что необходимо производству.
   2. Адаптация к новой философии. Управляющему составу предприятия следует
   трансформироваться и уверовать в единственно возможные качественные
   продукты и услуги.
   3. Устранить зависимость от массовой инспекции. Следует инспектировать
   продукцию и услуги лишь в том объеме, который дает возможность выявить пути
   для совершенствования процесса.
   4. Прекращение практики снабжения производства, ориентируясь на одни лишь
   ценники. Товары по низким ценам редко отождествляются с высоким качеством.
   Поставщика следует выбирать на основании отметок об улучшении показателей
   его работы, и только после этого можно переходить к долгосрочному
   сотрудничеству.
   5. Постоянное совершенствование жизненно важных продуктов и услуг.
   Улучшение не может носить разовый характер. Руководство отвечает за
   развитие в организации практики периодических улучшений качества и
   производительности.
   6. Обучение. Работники должны знать, как правильно выполнять свои
   обязанности, даже если им необходимы для этого новые знания.
   7. Лидерство. Культивирование лидерства – задача управляющего персонала.
   Менеджеры должны обладать правами выявлять барьеры, которые мешают
   персоналу испытывать гордость за то, что они делают. Обычно работники
   знают, что это за барьеры.
   8. Устранение боязни. Обычно люди опасаются открыто высказывть
   озабоченность по поводу известных им проблем – можно попасть под горячую
   руку начальника. Менеджерам необходимо создать атмосферу доверия, в которой
   работники свободно выражают свою обеспокоенность чем-либо.
   9. Слом барьеров между штатными структурами. Менеджерам надлежит призывать
   всех к командной работе. Для этого необходимо помочь персоналу с разных
   участков или отделов работать одним коллективом. Улучшение взаимодействия
   отделов способствует более качественному принятию решений.
   10. Отмена лозунгов и призывов, адресованных работникам. Использование
   одних только лозунгов, без вникания в процессы, происходящие на рабочем
   месте, может обидеть работников – они могут принять это за намек, что
   вообще-то можно было бы работать гораздо лучше. Менеджерам стоит задуматься
   о других способах мотивации людей в своей организации.
   11. Отмена квот. Квоты вредят качеству не меньше, чем прочие
   производственные условия. Рядом с ними просто не остается места для
   внесения улучшений. Работникам необходима гибкость для обеспечения такого
   уровня обслуживания, который требуется потребителям.
   12. Устранение барьеров, мешающих становлению профессиональной гордости.
   Необходимо создать все условия, чтобы работник испытывал гордость и
   пользовался всеобщим уважением за то, как он умеет работать.
   13. Разработка совершенных программ обучения и переподготовки. В условиях
   постоянного обновления, будут происходить изменения в требованиях по
   отдельным работам. Таким образом, необходимо обеспечить обучение и
   переподготовку работников, чтобы те могли успешно справляться с
   обновленными должностными обязанностями.
   14. Активные действия по достижению трансформации. Менеджмент должен
   работать одной командой для выполнения предыдущих 13 шагов.
   Не все сразу
   Все кажется простым и общеизвестным. Многие принципы можно отыскать в
   современных трудах по стратегическому менеджменту. Однако на практике
   процесс описанной трансформации очень сложен и растянут по времени. Сила
   TQM заключается именно в построении методики и планировании отдельных шагов
   по внедрению идей управления на каждом предприятии. Не стоит ждать
   результатов через месяц или два. На иностранных предприятиях процесс
   постановки занимает от трех до пяти лет. Поэтому кроме решимости добиться
   улучшения в качестве процессов необходимо запастись и хорошим терпением.
   TQM должен развиваться не только в рамках одного прогрессивного
   производства, но и плавно переходить на смежные производства, а также
   необходимо вовлекать и потребителей в работу с ним.
   И государство не должно оставаться в стороне, так без его поддержки, без
   выработки общенациональных программ, без преподавания TQM в ВУЗах, не
   удастся обеспечить проникновение прогрессивной идеи на множество
   предприятий Украины.

3. Размещено на http://www.allbest.ru/
   Министерство образования и науки Российской Федерации
   Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования
   “Уральский федеральный университет
   имени первого Президента России Б.Н. Ельцина”
   Институт социальных и политических наук
   Факультет философии
   Кафедра социальной философии
   Реферат на тему:
   Всеобщее управление качеством (TQM)
   Студент
   Алексеева А.И.
   Преподаватель:
   Оглоблина И.А.
   Екатеринбург 2015
   Оглавление
   Введение
   История и развитие TQM
   Основные принципы TQM
   Особенности TQM в разных странах
   Заключение
   Список литературы
   Введение
   Всеобщее управление качеством – это система управления, основанная на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг. TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основанный на фактах, управляемый командный процесс. TQM направлен на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы. Принципы TQM также известны как “всеобщее улучшение качества”, “качество мирового уровня”, “непрерывное улучшение качества”, “всеобщее качество услуг” и “всеобщее качество управления”.
   Бове и Тилл дают следующее определение ТQМ:
   “Всеобщее управление качеством – это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству, отсюда качество – это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации. ”
   Слово “всеобщее” в понятии “Всеобщее управление качеством” означает, что в данный процесс должен вовлекаться каждый сотрудник организации, слово “качество” означает заботу об удовлетворении потребностей клиента, и слово “управление” относится к сотрудникам и процессам, необходимым для достижения определенного уровня качества.
   Всеобщее управление качеством – это не программа; это систематический, интегрированный и организованный стиль работы, направленный на непрерывное ее улучшение. Это не управленческая прихоть; это проверенный временем стиль управления, десятилетиями успешно используемый компаниями по всему миру.
   Концепция TQM состоит из следующих составных частей:
   коренная (ключевая) система – методы и средства, которые применяются для анализа и исследования. Такие методы основаны на известном математическом аппарате, статистических подходах к контролю, вследствие чего используются во всех фирмах. Они могут импортироваться в любую страну.
   система технического обеспечения – это приемы и программы, позволяющие обучить персонал владению этими средствами и их правильному применению. Такая система отражает специфику страны каждого предприятия, связана с национальной культурой и традициями страны. Эту систему надо создавать самим, так как перенос опыта или перевод документов на свой язык ничего не даст.
   система совершенствования и развития всеобщего управления качеством является еще более специфичной для каждой страны, на ней сильней отражаются национальные особенности, экономическое законодательство.
   Всеобщее управление качеством может быть “генератором прибыли” даже для общественных организаций. Фактически сам подход не создает прибыли, но если ему следовать должным образом, можно выявить дорогостоящие процессы и найти способы сбережения средств. Неизбежные издержки TQM – это расходы на выполнение рутинных операций. Вообще говоря, для общественных организаций сбереженные ресурсы и средства могут рассматриваться как “прибыль”.
   История и развитие TQM
   Современная концепция управления качеством берет свои истоки с работ В. Шехарта (Walter Shewhart), который ввел понятие цикла непрерывных технологических изменений на основании статистического контроля качества. Это был знаменитый цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act: Планировать-Выполнять-Контролировать-Действовать), известный также как “цикл Шехарта”. Впервые он был применен в лабораториях Белла (США) в 30-х годах.
   Суть данного цикла сводится к следующим положениям:
   Планируйте улучшение Ваших операций при обнаружении ошибок в их выполнении и находите идеи для решения этих проблем.
   Выполните разработанные улучшения для решения проблемы на небольшом участке работ. Это сократит возможные нарушения в обычной деятельности на этапе решения вопроса, работают Ваши предложения или нет.
   Проконтролируйте, достигли ли тестовые изменения желаемого результата или нет. Также непрерывно контролируйте предлагаемые ключевые мероприятия (независимо от любого продолжения эксперимента), чтобы гарантировать, что Вы в любой момент времени знаете требуемое на выходе качество и можете определить вновь возникающие проблемы.
   Действуйте с целью внедрения изменений в больших масштабах, если Ваш эксперимент имеет успех. Такие средства делают изменения обычной часть Вашей деятельности. Также действуйте, чтобы вовлечь другие лица (другие отделы, поставщиков, клиентов), чье сотрудничество потребуется Вам при внедрении изменений или которые просто могут извлечь полезный опыт из Вашей деятельности, в процесс внедрения изменений.
   Бурное развитие теории управления качеством пришлось на конец 40-х – 50-е годы. В это время А. Фидженбаум (Armand V. Feigenbaum) ввел понятие Всеобщего Контроля Качества (Total Quality Control), состоящего из этапов разработки качества, поддержки качества и улучшение качества, а также понятие Стоимости Качества.
   В.Э. Деминг (W. Edwards Deming) расширил область применения цикла Шехарта и статистических методологий управления производством на сферу продаж и оказания услуг. В это время им были сформулированы знаменитые”Четырнадцать принципов” управления качеством. Эти принципы содержали в себе следующие положения:
   1) Постоянно совершенствуйте товары или услуги
   2) Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем
   3) Откажитесь от массового контроля
   4) Откажитесь от партнерских отношений, основанных только на цене продукции: установите долгосрочные партнерские отношения; уменьшите количество поставщиков
   5) Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания
   6) Установите на предприятии современное обучение
   7) Внедрите современные методы руководства: функции руководства должны быть смещены от контроля количественных показателей к качественным
   8) Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто
   9) Устраните барьеры между подразделениями предприятия
   10) Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих
   11) Откажитесь от количественных оценок работы
   12) Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках
   13) Внедрите на предприятии систему образования и самосовершенствования сотрудников. Принимайте любую работу, полезную для осуществления изменений.
   Начиная с 1950 года, Деминг начал внедрять свои принципы на японских предприятиях. Считается, что именно деятельность Деминга во многом способствовала появлению недорогих и высококачественных японских товаров. В 1951 году в Японии была учреждена премия Деминга.
   Другими наиболее известными в области управления качеством явились следующие события.
   Публикация в 1951 году Джозефом Юраном (Joseph M. Juran) книги “Руководство по управлению качеством”. Юран разработал идею трилогии качества: планирование качества, улучшение качества и управление качеством. Данные три аспекта стратегического планирования качества в организации сводятся к следующему:
   Планирование качества:
   · идентифицируйте кто является Вашими клиентами
   · определите потребности Ваших клиентов
   · переведите их потребности на Ваш язык
   · разработайте продукт, который соответствует потребностям Ваших клиентов
   · оптимизируйте характеристики продукта с тем, чтобы они удовлетворили как Ваши потребности, так и потребности клиента.
   Улучшение качества:
   · разработайте процесс, который может произвести данный продукт
   · оптимизируйте данный процесс.
   Управление качеством:
   · проверьте, что процесс с имеющимися операционными требованиями может произвести данный продукт
   · передайте процесс на выполнение.
   В 1951 году Дуглас МакГрегор (Douglas McGregor) сформулировал теорию X и теорию Y, – два метода административного контроля, а Маслоу (Maslow) выдвинул теорию Иерархии Потребностей;
   Каори Ишикава (Karou Ishikawa) в 1962 году разрабатывает Цикл Качества и убеждает японских менеджеров обращать внимание на предложения рабочих. Теория Ишикава подразумевает, что качество – это не только качество продукта, но также послепродажное обслуживание, качество управления, сама компания и человеческая жизнь;
   Филипп Кросби (Philip Crosby) положил начало распространению концепции нулевых дефектов, которая заключается в том, что за качество не платят. Деньги приходится платить за отсутствие и недостаток качества, что и должно быть предметом контроля.
   В последние годы было много новых теоретических и практических разработок в области качества, из которых можно выделить два основных положения: все должно делаться в интересах клиентов, потребности которых Вам известны; дешевле делать хорошо с первого раза.
   Таким образом, благодаря теориям и деятельности как перечисленных выше, так и ряда других ученых, к фактору качества было привлечено всеобщее внимание. Достаточно сказать, что в настоящее время вопросами качества занимаются такие организации, как Японское общество специалистов по контролю качества, Европейская организация по контролю качества, Американское общество контроля за качеством.
   В нашей стране управление качеством в настоящее время приобретает все большую известность благодаря стандартам серии ISO 9000, определяющих стандарты на качество проектирования, разработки, изготовления и послепродажного обслуживания. Международная неправительственная организация ISO была основана в 1947 году для разработки унифицированных всемирных стандартов качества. В ее состав сегодня входит более девяноста стран, на долю которых приходится свыше 95 процентов мирового промышленного производства. Сертификат организации действителен в США, Канаде, странах Европы, Латинской Америки, Азии и Африки. Серия ISO 9000 включает в себя следующие стандарты:
   · ISO 9001 “Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании”
   · ISO 9002 “Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве, монтаже и обслуживании”
   · ISO 9003 “Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях”
   · ISO 9004 “Общее руководство качеством и элементы системы качества”.
   Еще в послевоенные годы в СССР были заложены основные принципы TQM (например, системный подход к управлению, роль руководства, принятие решений, основанных на фактах, вовлечение работников). Инициативы предприятий по разработке и развитию методов управления качеством рождались еще в 50-е г. г. Первая попытка была сделана саратовскими машиностроителями, создавшими свою системы БИП (бездефектного изготовления продукции), затем появилась ее львовская модификация СБТ (система бездефектного труда), горьковская система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первого предъявления), ярославская система НОРМ (научная организация работ по повышению моторесурса), КС УКП (комплексная система управления качеством продукции). КС УКП была разработана в ходе научно-практического эксперимента рядом ярославских предприятий совместно с НИИ Госстандарта СССР. Эта система стала базой для управления качеством во многих отраслях промышленности СССР.
   Основные принципы TQM
   Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM.
   1. Ориентация организации на заказчика
   Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.
   Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и рынка в целом.
   В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.
   2. Ведущая роль руководства.
   Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.
   Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.
   Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.
   3. Вовлечение сотрудников
   Весь персонал – от высшего руководства до рабочего – должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.
   Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.
   Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.
   4. Процессный подход
   Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.
   всеобщее управление качество планирование
   Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.
   Про бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов: основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;
   обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.
   Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.
   При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:
   1. управление в рамках каждого бизнес-процесса;
   2. управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.
   Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:
   · затраты на осуществление бизнес-процесса
   · расчет времени на осуществление бизнес-процесса
   · показатели качества бизнес-процесса.
   На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)
   Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.
   5. Системный подход к управлению
   Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.
   Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.
   6. Постоянное улучшение
   В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.
   Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.
   7. Подход к принятию решений, основанный на фактах
   Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.
   8. Отношения с поставщиками
   Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.
   9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой
   Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или – “делай правильно с первого раза”.
   Преимущества и недостатки TQM
   Как и всякий стиль управления, ВУК имеет свои достоинства и недостатки как в краткосрочном, так и в долгосрочном периодах. Не существует единого мнения относительно эффективности TQM, так как все опубликованные исследования, как и существующие для них критерии не дают достаточно полных данных для анализа. Однако большая часть опубликованных статей указывает на то, что любые результаты от применения данной концепции проявляются в основном в долгосрочном периоде, не давая практически никаких изменений в краткосрочном. Помимо этого, применение ВУК может приводить к разным результатам даже у организаций, схожих по многим критериям, вследствие нескольких факторов, в числе которых, согласно ресурсному подходу, оказываются:
   Время формирования необходимых ресурсов, например, опыта;
   Историческая уникальность – преимущество первенства входа на рынок и возможность вследствие этого контролировать некоторые трудновоспроизводимые ресурсы;
   Взаимосвязь ресурсов и неспособность конкурентов ее выявить;
   Различная трактовка причинно-следственных связей, неспособность выявить зависимость между используемым ресурсом и успехом фирмы;
   Сложность социальной среды, вероятность того, что успех был следствием социального феномена, находящегося вне компетенций менеджеров.
   К преимуществам TQM следует отнести, прежде всего, повышение качества не только производимой фирмой продукции, но и организации процессов внутри фирмы. Повышение качества внутренних процессов ведет к сокращению издержек, а улучшение качества продукции способствует росту прибыли и более высокому уровню удовлетворенности клиентов. Помимо этого, вовлечение сотрудников в деятельность организации является одним из самых эффективных методов мотивации, укрепляет корпоративную культуру и ведет к существенному повышению качества на всех этапах производства. Организация, успешно применяющая вовлечение персонала, ценит любой опыт, как позитивный, так и негативный, и применяет его для дальнейшего развития и совершенствования.
   В то же время, критики концепции указывают на ряд присущих ей недостатков. Одним из них является достаточно большая сумма, требующаяся для инициации процесса контроля и повышения качества, причем значительная часть средств уходит на найм консультанта по качеству и переподготовку уже имеющегося персонала. Кроме того, сильно увеличивается объем времени, затрачиваемого на управление, налаживание коммуникаций внутри организации и построение и поддержание новой корпоративной культуры. Также считается, что ВУК требует введения новых стандартов, увеличивая формализованность. К другим недостаткам TQM причисляют нереалистичные требования относительно уровня вовлеченности персонала в функционирование организации, постановку процесса выше результата, отсутствие краткосрочных результатов и неприменимость к небольшим фирмам, производителям услуг и некоммерческим организациям.
   Впрочем, доказано, что концепция ВУК может внедряться малым бизнесом и не требовать при этом больших затрат, основываясь исключительно на энтузиазме персонала, а в некоммерческих организациях можно считать выгодой сумму, сэкономленную на устранении дефектов и неэффективных процессов.
   Особенности TQM в разных странах
   В настоящее время большая часть организаций, так или иначе, использует TQM или похожую систему управления, основанную на аналогичных ценностях. Только постоянное повышение качества продукции и ее приведение к соответствию международным стандартам способны обеспечить компании конкурентоспособность. Особенности управления качеством могут варьироваться в зависимости от менталитета и культуры, внутри которой они применяются. Глобализация способствует все большему сближению всех существующих систем менеджмента качества, однако, на данном этапе различия, обусловленные характерными чертами каждой культуры, все еще наблюдаются. В Японии идеи Total Quality Management были впервые применены после окончания Второй Мировой войны для реставрации разрушенной экономики. Результаты ее внедрения были поразительными – спустя около двадцати лет японская экономика вышла на одну из лидирующих позиций в мире, что было названо Японским экономическим чудом. Считается, что успешность применения TQM в этой стране обусловлена тем, что ее принципы уже заложены в менталитете японцев. Так, в японском языке существует специальное слово для обозначения одного из ключевых понятий TQM – “kaizen”, что переводится как “постоянное улучшение”.
   Компанией, наиболее известной своей практикой Всеобщего Управления Качеством, является Toyota Motors Corporation. В течение более чем полувека в ней действует единая система управления “Toyota Production System”, разработанная Тайити Оно, основателем метода бережливого производства. Данный метод указывает на существование 8 видов издержек, последовательное устранение которых позволит улучшить качество производства и сократить излишние расходы. К ним относятся:
   · Потери из-за перепроизводства;
   · Потери времени из-за ожидания;
   · Потери от ненужной транспортировки;
   · Издержки лишних этапов производства;
   · Потери из-за избыточных запасов;
   · Затраты на ненужные перемещения и перевозки;
   · Издержки выпуска дефектной продукции;
   · Потери из-за нереализованного потенциала сотрудников.
   Устранив данные издержки, возможно существенно увеличить прибыль компании, улучшить качество продукции и организации ее производства, избавиться от лишних действий, занимающих время и требующих дополнительных ресурсов и добиться включения всех сотрудников в функционирование организации.
   Метод бережливого производства, описываемый выше, в сочетании с идеями TQM, лег в основу “The Toyota Way”, сводящегося к следующим основным пунктам:
   Kaizen:
   · Долгосрочное планирование;
   · Правильная организация процесса приводит к правильным результатам;
   · Решение коренных проблем приводит к обучению организации;
   · Выполнение задач точно вовремя и в необходимом объеме.
   · Применение данных концепций позволило Toyota сократить свои издержки и время, затрачиваемое на производство и занять одну из лидирующих позиций на мировом автомобильном рынке.
   США
   После сверхуспешного применения ВУК в Японии, практика была перенята США, тоже со значительным успехом. Использованию данной концепции приписывают восстановление конкурентоспособности американских организаций в 50-х – 80-х гг. XX века. Согласно данным одного из исследований, 93% фирм, включенных в список Fortune 500, применяют ту или иную систему управления качеством, основывающуюся на TQM.
   Характерными примерами компаний, использующих TQM, являются фирмы “большой детройтской тройки”: Ford Motor Company, General Motors и Chrysler Group LLC, разработавшие методы тщательной сертификации поставщиков и обучения собственных сотрудников.
   В последнее время значительных успехов в области контроля качества добились GM, признанные в 2013 году компанией, в чьих автомобилях наблюдалось наименьшее количество проблем на начальном этапе использования [6]. Факторами, поспособствовавшими данному прорыву, считают эффективный бенчмаркинг, позволивший GM избежать ошибок своих конкурентов, и повышенное внимание к своим клиентам. Помимо этого, в прошлом году в компании были объединены отделы, отвечающие за качество продукции и за обслуживание клиентов, что позволило уделять больше внимания потребителям и удовлетворению их требований.
   Другой американской компанией, разработавшей концепцию контроля качества, является прекратившая свое существование Motorola. Принципы методики “шесть сигм” почти полностью совпадают со всеми характеристиками, описанными выше, однако “шесть сигм” устанавливает, помимо качественной, еще и количественную цель: 99,99966 % процентов продукции без брака. Главным методическим инструментом концепции являются производственные циклы PDCA (Plan-Do-Check-Act) или DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control).
   Россия
   В России же подход к качеству продолжает оставаться преимущественно техническим и выражается в соблюдении официальных требований (ГОСТов), предъявляемых к продукции, что является проявлением скорее пережитков советского режима, чем национальных и культурных особенностей. Большая часть компаний по-прежнему придерживается автократического управления, особенно в условиях возможности нового финансового кризиса, однако современные, особенно, высокотехнологичные фирмы, понимают необходимость применения TQM в связи со всеми преимуществами, которые повлечет за собой его использование. Таким образом, современное состояние ВУК в России отражает текущий переходный статус экономики.
   К компаниям, применяющим элементы TQM, относится, например, Yota, использующая вовлечение сотрудников. Им разрешено принимать некоторые управленческие решения, участвовать в составлении собственных планов продаж, вследствие чего поднялся уровень удовлетворенности работников, а за ним и повысилось довольство клиентов. А в “М. Видео” недавно был составлен новый кодекс клиентоориентированности, в основу которого легли предложения, выдвинутые сотрудниками магазинов. После принятия данного кодекса мотивация работников значительно повысилась, поскольку они чувствовали свой вклад в деятельность компании и работали по самостоятельно разработанным принципам.
   Заключение
   Концепция Total Quality Management, являющаяся одним из видов системы менеджмента качества, позволяет существенно улучшить качество производимой продукции или предоставляемых услуг за счет вовлечения работников в решение задач организации, повышенного внимания к клиентам, бенчмаркинга и некоторых других инструментов. TQM не является залогом успеха, однако в условиях конкуренции существенно повышает конкурентоспособность фирмы.
   Несмотря на то, что одной из главных причин возникновения ВУК явилась глобализация, критерии, включаемые в данную концепцию, не являются едиными, как и результаты применения управления качеством в различных странах и даже фирмах в одной стране. Причиной такого расхождения можно считать гетерогенность как национальных, так и организационных культур.
   Существующие концепции не дают ответа на вопрос о возможности преодоления культурных различий с целью добиться одинаково эффективного применения Всеобщего Менеджмента Качества во всех необходимых ситуациях. Последующие исследования могут быть посвящены именно этой задаче, возможными путями решения которой, по мнению автора, могут являться создание необходимой теоретической базы, обучение менеджеров в соответствии с культурными особенностями стран и проведение государственной политики, направленной на популяризацию TQM в каждой отдельной стране.
   Список литературы
   1. Международные стандарты ИСО серии 9000 и статистические методы (новая версия и процессный подход). Сборник материалов 13-ой международной конференции. [Текст] – СМЦ “Приоритет”, Н. Новгород, 2001, – 79 [30] c.
   2. Программа переподготовки управленческих кадров для народного хозяйства Российской Федерации. Федеральная комиссия по организации подготовки управленческих кадров, [Текст] 2004, – 45 c.
   3. Секретариат Совета по присуждению премий Правительства Российской Федерации в области качества. [Текст] – ВНИИС Госстандарта России, 2003, – 95 c.
   4. Баронов, В. B., Круглов, М.Г. Всеобщее управление качеством. Менеджмент систем качества [Текст] – М.: Деловая книга, 2007, – 287 [92] c.
   5. Гличев, А.В., Круглов, М.И. Управление качеством продукции [Текст] – М.: Экономика, 2009, – 32 c.
   6. Гличев, А.В. Современные методы управления качеством. Стандарты и качество, [Текст] – М.: Деловая книга, 2005, – 39 c.
   7. Каплен, Г. A., Практическое введение в управление качеством [Текст] – М.: Издательство стандартов, 2006, – 69 c.
   8. Качалов, В.А. Энциклопедия ошибок в менеджменте качества. Стандарты и качество [Текст] – M.: Высшая школа, 2008, – 72 c.
   9. Лайкер, Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира [Текст] – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006, – 44 с.
   10. Мазур, И.И., Шапиро, В.Д. Управление качеством: учебное пособие. [Текст] – М.: Высшая школа, 2009, – .356 [77] c.
   11. Рыжков, Н.И. Управление качеством продукции в новых условиях хозяйствования/ Производственная система Toyota [Текст] – М.: Изд-во стандартов, 2004, – 63 [50] с.
   12. Ясин Е.Г. Российская экономика. Истоки и панорама рыночных реформ: Курс лекций. – 2 – e изд. [Текст] – М.: ГУ ВШЭ. 2003, – 35 с.
   Размещено на Allbest.ru
   …

4. Содержание
   Введение. 3
   1. Всеобщее управление качеством (Total Quality Management). 6
   1.1. Основные принципы TQM. 8
   2. Может ли TQM стать национальной идеей России?. 13
   3. Подводные камни. 17
   4. Возможности развития. 24
   5. Внедрение TQM на АО «АвтоВАЗ». 29
   Заключение. 37
   Список литературы.. 39
   Введение
   Сегодня в нашей стране особое внимание стало уделяеться проблемам качества продукции и услуг. Нарастающая конкуренция среди производителей обуславливает необходимость разработки программ повышения качества продукции, а так же выработки объективных показателей для оценки способности фирмы производить продукцию с небходимыми качествеными характеристиками. Эти характеристики подтверждаются сертификатом международного уровня. Многие фирмы в нашей стране уже имеют сертифицированные системы качества, соответсвующие международным стандартам, так как понимают, что реализация именно качественного продукта является залогом успеха у потребителя.
   Не менее актуальной является потребность в поиске новых методов, которые позволили бы быстро реорганизовать предприятие в современных условиях. На мой взгляд, в качестве данной методологии сегодня может выступить развитие системы всеобщего управления качеством (TQM). Уникальность TQM заключается в том, что оно сосредотачивает внимание не только на качестве выпускаемой продукции, а также на качестве всех процессов организации. [1]
   Уже несколько лет аббревиатура «TQM» вызывает интерес у российских ученых и практиков, которые проявляют устойчивый интерес к публикациям материалов по этой теме.
   Еще в послевоенные годы в СССР на некоторых предприятиях начинали использовать основные принципы TQM (например, системный подход к управлению, роль руководства, принятие решений, основанных на фактах, вовлечение работников).
   Однако недостаточное внимание уделялось проблемам внедрения систем качества на предприятиях, способам их адаптации. Данная область стала анализироваться сравнительно недавно. Использование опыта зарубежных предприятий в значительной степени позволяет решить эту проблему и сократить информационный разрыв по вопросам управления качеством. Однако простое копирование отечественными предприятиями методов и механизмов управления качеством может привести к серьезному осложнению экономического положения предприятий. Вследствие этого, приоритетным должен быть комплексный подход к решению проблемы внедрения TQM, охватывающий различные сферы деятельности организации, а также максимально учитывающий её специфику.
   Целью данной работы является изучение основных проблем, с которыми сталкиваются российские компании в процессе внедрения системы менеджмента качества.
   Эмпирической базой исследования являются аналитические данные, опубликованные в научной литературе и периодической печати, экспертные разработки и оценки российских и зарубежных ученых-экономистов, а также данные конкретного предприятия.
   Предметом исследования в данной работе является концепция всеобщего управления качеством и национальные особенности ее внедрения на ОАО «АвтоВАЗ».
   В качестве основных методов исследования применялись анализ библиографических источников, систематизация материалов, их структурирование и другие методы исследования.
   Теоретической основой курсового исследования послужили исследования специалистов в области экономики и менеджмента качества.
   1 Всеобщее управление качеством (
   Total Quality Management)
   В период переходной экономики необходимо внедрение ориентированных на потребителя рыночных методов управления качеством товаров и услуг во всех сферах жизни. Метод управления качеством, называемый Total Quality Management (TQM) или «Всеобщее управление качеством», давно и широко используется в ряде промышленно-развитых стран для непрерывного совершенствования качества продуктов и услуг.
   Например, Ф. Кросби, один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, разработал 14 принципов качества, которые определяют последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.
   Другой не менее знаменитый американский «гуру качества» Дж. М. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая “спираль качества” (спираль Джурана) – вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) – концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, – это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.[2]
   Идеологию системы TQM разработали американские ученые Уолтер Шухарт и Уильям Эдвард Деминг.
   Основная идея концепции Шухарта заключается в “улучшении качества за счет уменьшения изменчивости процесса”. Причины изменчивости могут быть общие или специальные. Шухарт указал на важность непрерывного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства продукции и услуг. В 1924 году ученый разработал концепцию производственного контроля, связанную с изобретением и последующим применением карт статистического контроля: “Контрольных карт Шухарта”. Статистические методы контроля позволяют сосредоточить усилия на том, чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций. [3]
   Бове и Тилл [4] дают следующее определение ТQМ:
   Всеобщее управление качеством – это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству, отсюда качество – это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации
   .
   Качество можно представить в виде пирамиды:

5. Философия всеобщего менеджмента качества базируется на нескольких основных принципах. Их понимание и реализация на практике позволяет организациям делать «правильные» вещи «правильно» с первого раза.
   Ориентация на потребителя – фундаментальным принципом TQM является то, что именно потребитель устанавливает уровень качества. Не имеет значения какие действия организация предпринимает для улучшения качества – обучает персонал, встраивает управление качеством в процессы, совершенствует программные и аппаратные средства или приобретает новые средства контроля и измерений – только потребитель определяет, приведут ли затраченные средства и усилия к успеху.
   Вовлечение персонала – принцип TQM обеспечивает постоянную совместную работу всех сотрудников организации по достижению целей. Вовлечение персонала может быть достигнуто только после того, как у сотрудников пропадет страх потерять рабочее место, когда появится доверие к изменениям и будут даны полномочия их осуществлять, а руководство создаст необходимое для этого окружение.
   Процессный подход – TQM рассматривает любую деятельность организации как процесс. Процесс это набор действий, которые преобразуют объекты от поставщиков (входы) в некоторые результаты (выходы) и передают эти результаты потребителям. И поставщики, и потребители могут быть как внешними, так и внутренними по отношению к организации. Набор действий процесса должен быть точно определен и все действия должны быть взаимосвязаны. Исполнение процесса необходимо постоянно контролировать, чтобы была возможность обнаружить отступления от установленного порядка.
   Единство системы – организация может состоять из различных специализированных подразделений, которые имеют вертикальную иерархию подчиненности. Эти подразделения связаны процессами, которые обеспечивают горизонтальное взаимодействие. Внутри каждого из подразделений могут выполняться свои процессы. Они являются частью общих процессов организации. Таким образом, процессы отдельных подразделений интегрируются в более крупные процессы всей организации, что и позволяет ей достигать стратегических целей. Каждая организация имеет свою собственную, уникальную культуру работы. Для того, чтобы достигнуть высоких результатов в производимых продуктах или предоставляемых услугах необходимо воспитывать в организации культуру качества во всех подразделениях одновременно.
   Стратегический и систематический подход – один из наиболее значимых принципов TQM. Постоянное улучшение качества должно стать частью стратегического плана организации. Для достижения поставленных целей по улучшению качества необходимо проводить систематическую и непрерывную работу.
   Непрерывное улучшение – этот принцип является опорой TQM. Непрерывное улучшение позволяет организации применять и аналитические, и творческие методы для поиска путей повышения своей конкурентоспособности и эффективности.
   Принятие решений на основе фактов – для того, чтобы понимать, как работает организация, необходимы данные результатов измерений работы. Чтобы проводить улучшения необходимо постоянно собирать и анализировать данные о работе. Только на основе фактических данных можно принимать правильные управленческие решения.
   Коммуникации – во время изменений эффективные коммуникации играют огромную роль в поддержании морального духа и мотивации сотрудников всех уровней управления. Необходимо, чтобы коммуникации по вопросам происходящих изменений стали ежедневными действиями, такими же, как обычные процессы.
   В несколько измененном виде эти элементы вошли в состав принципов системы менеджмента качества, представленных в стандартах ISO серии 9000.

   Стратегия применения TQM

   Для разработки системы управления качеством на основе философии TQM могут применяться несколько стратегий. Организация может выбирать наиболее подходящую стратегию исходя из сложившихся условий ее работы.
   Стратегия поэлементного внедрения TQM. Применение этой стратегии подразумевает использование различных инструментов менеджмента качества для улучшения ключевых бизнес-процессов и работы подразделений. Эта стратегия наиболее часто применяется организациями, когда они внедряют философию TQM по мере изучения отдельных ее частей. Примерами внедрения таких инструментов являются использование круга качества, статистическое управление процессами, методы Тагути (6 сигм), развертывание функций качества («домик качества»).
   Стратегия применения теории TQM. Эта стратегия базируется на внедрении в практику положений TQM, разработанных такими специалистами и гуру менеджмента качества как – Деминг, Кросби, Джуран и др. Организация изучает теории и принципы разработанные этими специалистами, чтобы определить какие недостатки в сравнении с этими теориями существуют в практике работы. После этого выполняются действия по устранению этих недостатков. Примером внедрения TQM на основе этой стратегии может являться применение «14 пунктов Деминга» и модели «7 смертельных болезней» или «триад качества» Джурана.
   Стратегия применения модели для сравнения (бенчмаркинг). В этом варианте команда специалистов организации или отдельные сотрудники посещают другую организацию, которая занимает лидирующую роль в реализации TQM и изучает их процессы и факторы успешного внедрения. На основе полученной информации менеджмент организации разрабатывает модель управления, адаптированную к своим условиям работы.
   Стратегия применения критериев премий по качеству. Для разработки системы качества на основе TQM применяются критерии различных премий по качеству. Эти критерии используют чтобы определить области для улучшения в своей работе. Примерами могут являться критерии Премии Деминга, Европейской награды за качество (EFQM) и аналогичные.

   Методология внедрения TQM

   Каждая организация является уникальной в отношении культуры, практики управления, применяемых процессов создания продукции или оказания услуг. Поэтому не существует одного единственного подхода к внедрению TQM. Он изменяется от организации к организации. Тем не менее, можно выделить несколько ключевых элементов методологии внедрения TQM:
   1. Высшее руководство должно изучить TQM и принять решение следовать философии TQM. Философия TQM должна позиционироваться как неотъемлемая часть стратегии работы организации.
   2. Организация должна оценить существующий уровень культуры своей работы, уровень удовлетворенности потребителей, и оценить состояние системы управления качеством.
   3. Высшее руководство должно определить ключевые принципы и приоритеты в работе и довести эту информацию до всех сотрудников организации.
   4. Необходимо разработать стратегический план внедрения философии TQM в работу организации.
   5. Организация должна определить приоритетные требования потребителей и привести в соответствие свою продукцию или услуги с этими требованиями.
   6. Необходимо составить карту процессов, за счет которых организация может удовлетворить требования потребителей.
   7. Руководство организации должно обеспечить создание и работу команд по улучшению процессов.
   8. Необходимо стимулировать создание самоуправляющихся команд по совершенствованию процессов.
   9. Руководство всех уровней должно своим личным примером способствовать внедрению философии TQM.
   10. Необходимо выполнять непрерывное, ежедневное управление бизнес процессами и их нормализацию. Под нормализацией понимается стабильное выполнение процессов с минимальными отклонениями от установленных требований.
   11. Необходимо регулярно оценивать прогресс в выполнении плана внедрения философии TQM в работу организации и корректировать его, если возникает потребность в изменении.
   12. Постоянно информировать персонал об изменениях в процессах и поощрять инициативу сотрудников вносить предложения по улучшению работы.

   Проблемы внедрения TQM

   Внедрение философии TQM в работу организации часто встречает ряд проблем, которые существенно снижают эффективность изменений. К наиболее общим проблемам можно отнести следующие:
   Отсутствие вовлеченности руководства. В этом случае руководство организации говорит о TQM, но действия противоречат философии постоянного улучшения качества. Это приводит к краху ожиданий эффекта от TQM у сотрудников. Предпринять еще одну попытку по внедрению принципов TQM становится очень сложно. Чтобы достичь цели руководство должно четко и регулярно информировать всех о выгодах применения TQM, быть последовательным в применении принципов TQM, а не использовать TQM как временное увлечение для получения быстрых выгод.
   Отсутствие изменения культуры организации. Изменение организационной культуры чрезвычайно сложный и длительный процесс. Персонал часто сомневается, что изменения в процессах могут привести к изменению культуры работы и многие не хотят изменять свою работу. Поэтому, если мотивация к изменениям привычных действий в работе будет недостаточной, то через некоторое время внедрение TQM станет вызывать у сотрудников негативное отношение.
   Плохая подготовка изменений. До начала внедрения TQM руководство должно довести до персонала и объяснить свое видение пользы от TQM, разъяснить миссию и цели внедрения. Если не проводить такую предварительную подготовку, то у персонала не будет доверия к проводимым изменениям. Это приведет к тому, что персонал не будет вовлечен в процесс совершенствования деятельности.
   Отсутствие объективной информации и данных. Внедрение TQM требует полагаться на объективные данные при принятии решений. Для внедрения и поддержки TQM данные о работе должны регулярно и своевременно собираться и анализироваться. Если данных не достаточно, либо они поступают не регулярно, то становится сложно принимать правильные решения и в конечном итоге это может привести к отказу от дальнейшего внедрения TQM.
   Кроме выше перечисленных, часто возникают и другие проблемы, которые существенно затрудняют внедрение TQM.
   © KPMS 2007-2019

6. Содержание.
   1. Введение
   2. Принципы всеобщего управления качеством (TQM)
   3. Заключение
   4. Список литературы.
   Введение
   В условиях рыночной экономики появляется перенасыщение рынка товарами и услугами. Большое количество однородных товаров, схожих по свойствам и цене, требует повысить качество управления в организациях.
   Качество управления включает следующие трисоставляющие.
   Во-первых, при одинаковых характеристиках товаров по критерию «цена-качество» преимущество получит та организация, у которой будет выше качество обслуживания потребителей.
   Во-вторых, преимущество получит та организация, у которой будет выше качество взаимоотношений внутри организации, в том числе наблюдаемых потребителями.
   В-третьих, в поисках конкурентных преимуществ, организации стремятся найтикакой-то фирменный стиль, почерк, позволяющий отличить их от других, занимающихся аналогичной деятельностью.
   Актуальность данной темы заключается в следующем: прибыльным в настоящее время могут быть лишь предприятия, внедряющие принципы всеобщего управления качеством.
   Принципы всеобщего управления качеством
   Само понятие «качество» имеет множество трактовок.
   «Качество — это целостная совокупностьхарактеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности».
   Так же есть и более развернутое определение: Всеобщее управление качеством (TQM) как одно из современных концептуальных направлений развития однозначного определения в литературе не имеет, приведем несколько известных определений:
   •система действий, направленных на достижение удовлетворенияи восхищения потребителей (клиентов), рост возможностей работников , более высокие , долговременные доходы и меньшие затраты;
   •подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества;
   •менеджмент качества, полностьюохватывающий организацию.
   Однако можем встретить и такое определение – всеобщее управление качеством (англ. Total Quality Management, TQM) — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов.
   Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации работы в компании, включая работу персонала. Постоянноепараллельное усовершенствование 3-х составляющих:
   * качества продукции;
   * качества организации процессов;
   * уровня квалификации персонала.
   TQM включает 2 механизма:
   * контроль качества — поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги;
   * повышение качества —предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий
   1. Придание политике в области качества приоритетной роли среди остальных направлений и аспектов политики фирмы. Качество – основа эффективного менеджмента.
   Основные принципы концепции TQM
   2. Управление качеством продукции обеспечивается на всех этапах создания ииспользования продукции.
   3. Вовлечение в деятельность по обеспечению и улучшению качества всего персонала фирмы вплоть до каждого рабочего, а также все фирмы-смежники. Девиз: «Качество – забота каждого».
   4. Активизация «человеческого фактора» путем создания атмосферы удовлетворенности, заинтересованного участия, благополучия у всех работников фирмы и фирм-смежников.5. Основное правило работы – постоянное удовлетворение требований потребителя за счет совершенствования своей деятельности. Это относится и к организации внутрипроизводственных взаимоотношений, когда реализуется принцип: «исполнитель последующей технологической операции – твой потребитель».
   6. Качество должно быть…

7. – Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта;
   – Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников.
   На каких принципах базируется концепция TQM?
   Управление качеством — это динамично развивающаяся концепция. На сегодня существует несколько основных «школ» ТQМ (японская, американская, европейская). Возможно, поэтому в среде специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется ТQМ.
   Основными же признаны следующие восемь:
   1. Ориентация организации на потребителя.
   2. Роль руководства.
   3. Вовлечение сотрудников.
   4. Процессный подход.
   5. Системный подход к управлению.
   6. Постоянное совершенствование.
   7. Принятие решений, основанное на фактах.
   8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
   В чем должна выражаться ориентация организации на потребителя?
   Организация, применяющая концепцию ТQМ, должна систематически собирать и анализировать информацию, поступающую из самых различных источников и позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных потребностей как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом.
   Для того чтобы осуществить принцип ориентации на потребителя, необходимо предпринять следующие действия:
   – изучение спроса с целью полного понимания потребностей и ожиданий потребителя в отношении товаров, цен, поставки и т. д.;
   – обеспечение сбалансированности в запросах потребителей и других участников сделки с товарами (собственников бизнеса, персонала организации, поставщиков организации, общества);
   – измерение потребительской удовлетворенности с целью коррекции собственной деятельности;
   – управление взаимоотношениями с потребителями.
   Компания должна стараться узнать мнение своего потребителя и затем с помощью «обратной связи» произвести корректировку параметров качества продукта с целью его улучшения для пользователя.
   Какие каналы «обратной связи» организации с потребителем применяются в практике управления качеством?
   В практике управления качеством наиболее широко используются два основных канала «обратной связи»:
   1. Обратная связь для корректировки и улучшения товара при сопоставлении его с аналогичными товарами других производителей.
   2. Сбор данных и интерпретация ожиданий потребителей, проводимых по особым каналам, которые обычно курируют отделы сбыта и маркетинга.
   А какие методы сбора данных об ожиданиях потребителей лучше использовать малому предприятию?
   Существует много различных методов поиска и сбора данных об ожиданиях потребителей. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки, не обеспечивая при этом полноту ответа на все вопросы, интересующие производителя.
   Выбор конкретного метода или комбинации нескольких методов зависит от особенностей Вашего продукта (товара), а также от времени, средств, и доступных человеческих ресурсов, которыми Вы располагаете.
   Чаще всего в малом бизнесе используют наиболее доступные методы сбора информации:
   – Письменное анкетирование потребителя при помощи заранее подготовленной Вами анкеты. Самостоятельное анкетирование можно провести с минимальными затратами, но для его подготовки и проведения Вам придется затратить достаточно много времени. Кроме того, при отсутствии навыков подготовки анкет, Ваши вопросы могут по-разному восприниматься респондентами. Если Вы рассылаете анкеты по почте, заранее приготовьтесь к тому, что заполненных анкет будет не более 10% от разосланных. Образец анкеты для потребителя Вы можете найти в Приложении.
   – Личный опрос потребителей (например, по телефону) обеспечивает более быстрый ответ и обсуждение непонятного вопроса. Но также как и в первом варианте, респонденты могут не представлять нужные статистические группы; а также могут отказаться отвечать на вопросы.
   – Групповое обсуждение в коллективах потребителей, представляет собой группу 8-12 человек, выбранных для обсуждения проблемы в свободное время. Такие группы возглавляются человеком, имеющим навыки индивидуального интервьюирования. В противном случае группа будет предоставлять мнение лидера.
   – Слушать потребителя и наблюдать за ним — эффективный метод, используемый японскими компаниями в процессе проводимых выставок и конференций, реализации продукции.
   На какие группы потребителей нужно ориентироваться производителю?
   Потребителей можно разделить на две группы: внешние и внутренние. Производителю необходимо учитывать мнение двух этих групп.
   Внешние потребители могут быть представлены:
   – конечными пользователями продукта компании (конкретные люди);
   – промежуточными потребителями (посредники между компанией и конечным пользователем продукта) Например: дистрибьюторы, перепродавцы, добавляющие ценность продукта;
   – крупными и средними потребителями (организации и предприятия).
   Внутренние потребители могут быть представлены:
   – Внутренними пользователями продукта — это пользователи внутреннего сервиса компании, такого как, например, информационные системы, система подбора кадров, система образования и переподготовки, т.е. пользователи вспомогательных подразделений компании, которые в этом случае выступают поставщиками внутреннего продукта. Наиболее важной категорией внутренних пользователей являются служащие компании. Их чувство принадлежности компании и самоутверждение, их мотивация, их удовлетворенность настоящим и их надежды на будущее являются фундаментом успеха компании.
   – Пользователями результатов бизнеса компании, которые представляют собой особую группу. Они являются собственниками компании (акционерами) и часто сильно отличаются от других пользователей результатов бизнеса. Эта категория включает каждого, кто получает выгоду от благосостояния компании.
   В чем заключается принцип роли руководства в TQM?
   Если руководитель компании не проникся необходимостью ТQМ для успеха в конкурентной борьбе за потребителя, то, как показывает мировая практика, «борьба за качество» останется только лозунгом. Руководитель должен включать аспекты качества в цели компании и поддерживать ее деятельность финансированием качества, моральными стимулами и возможностями ресурсов руководства. Руководитель должен принимать также активное участие в улучшении процесса.
   Если руководство не демонстрирует своими действиями, что качество так же важно, как, скажем, стоимость или время поставки продукта, остальные члены коллектива в компании не будут считать вопрос качества одним из главных критериев в оценке их работы со стороны руководства и их внимание к нему будет ослаблено. Таким образом, стратегия качества должна базироваться на непосредственном участии высшего руководства в обеспечении качества, тогда она будет успешной. Вот почему вовлеченность руководства в процесс обеспечения качества, поставлена во главе важнейших элементов, составляющих базу стратегии TQM.
   А как обеспечить ведущую роль руководства на практике?
   Руководители организации должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.
   Принцип главенствующей роли руководства реализуется путем следующих действий:
   – активность поведения;
   – понимание и реагирование на изменения внешней среды;
   – принятие во внимание потребностей всех участников сделок — владельцев, потребителей, персонала организации, поставщиков, общества;
   – создание ясного видения перспектив организации;
   – определение целей и реализация стратегии для достижения целей;
   – установление разделяемых всеми ценностей и этических принципов на всех уровнях организации;
   – создание атмосферы доверия и искоренение страха в организации;
   – обеспечение персонала необходимыми ресурсами и полномочиями в действиях с осознанием ответственности;
   – вдохновение и поощрение персонала, оценка вклада каждого сотрудника в общее дело;
   – создание условий для открытых и честных коммуникаций;
   – обучение персонала, наставничество.
   В чем заключается принцип вовлечения сотрудников?
   Весь персонал — от высшего руководства до рядового сотрудника — должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. В концепции ТQМ персонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна создать все условия для максимального использования его творческого потенциала.
   Принцип вовлеченности претворяется в таких действиях и проявлениях, как:
   – принятие на себя ответственности за решение проблем;
   – активный поиск возможностей улучшений;
   – активный поиск возможностей повышения профессионализма;
   – добровольная передача знаний и умений в коллективах;
   – ориентация на создание ценности для потребителя;
   – рационализаторство и творчество;
   – лучшее представление организации потребителям и обществу;
   – энтузиазм и гордость работников от сознания того, что они являются частью организации.
   При полной вовлеченности сотрудников достигается мощный эффект, при котором совокупный результат коллективной работы существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.
   На чем основан принцип процессного подхода?
   Удовлетворение потребителя качественным продуктом является первостепенной задачей каждого производителя. В то же время, как отмечалось, качество продукта является результатом качества процессов, выход которых он осуществляет (качество процесса равно качеству результатов). Поэтому для обеспечения качественного выхода производитель/поставщик должен обеспечить соответствующее качество самого процесса.
   Что такое «процесс» в теории управления качеством?
   Под процессом в TQM понимается не только процесс производства продукта. Существует две точки зрения на то, что представляет собой процесс:
   – процесс — это организация ресурсов.
   – процесс — это организованная деятельность.
   ТQМ исходит из второго определения, рассматривая процесс как любую организованную деятельность, спланированную генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса.
   У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход). Вход часто рассматривают как ресурсы процесса. Выход процесса является результатом преобразования или набора преобразований. Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы. С этой точки зрения можно дать определение процессу: это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие.
   На какие виды можно разделить процессы?
   Процессы в любой компании по своей сущности могут быть трех видов:
   – индивидуальный процесс, выполняемый отдельными индивидами
   – функциональный, или вертикальный процесс, отражающий деятельность комапнии по вертикали и соответствующий ее структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих компании.
   – деловой (business process) или горизонтальный процесс, который пересекает по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов.
   Что необходимо для эффективного выполнения процесса?
   Каждый процесс должен иметь своего владельца, который отвечает за улучшение работы процесса и может принимать самостоятельные решения. Также у каждого процесса должен быть руководитель — лицо ответственное за его качественное функционирование и исполнение.
   Фокусировка внимания на процесс означает, что главным фактором является профилактика, а не исправление допущенных ошибок. Влияние на процесс, а не на результаты процесса — базовая концепция управления процессами компании, работающей в условиях TQM. Нельзя ожидать конечного результата, а затем исправлять ошибки, необходимо влиять на сам процесс, чтобы не допустить их.
   Какие показатели используются для управления процессами?
   Основой управления процессами являются следующие показатели эффективности:
   – затраты на реализацию процесса;
   – длительность процесса;
   – показатели качества процесса;
   Какие шаги нужно сделать, чтобы реализовать этот принцип?
   Чтобы реализовать принцип процессного подхода необходимо предпринять следующие действия в организации:
   – определение процесса достижения желаемого результата;
   – установление и измерение «входа» и «выхода» процесса;
   – согласование процесса с функциями организации;
   – оценка возможных рисков;
   – четкое распределение полномочий, ответственности и подотчетности в управлении процессом;
   – определение внутренних и внешних потребителей и поставщиков, прочих участников процесса.
   – концентрация внимания в процессе принятия решения на этапах процесса, потоках, средствах измерения, потребностях в обучении, оборудовании, методологии, информации, материалах и других ресурсах, необходимых для достижения желаемого результата
   На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги, в итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Следующим этапом на пути к ТQМ является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе, базирующаяся на строжайшем контроле над использованием всех видов ресурсов и поиске возможностей для снижения затрат на производство продукции (оказание услуг).
   В чем заключается принцип системного подхода к управлению?
   Во всех организациях, будь они производственными предприятиями, банками, магазинами, университетами или отелями, и вне их всегда имеет место ряд «цепочек качества» — взаимосвязанных процессов, включающих в себя поставщиков и потребителей. Например, секретарь-референт является поставщиком по отношению к своему начальнику, для него как потребителя важно, удовлетворяются ли его требования к срокам и качеству оформления документации? Эти «цепочки» могут быть нарушены в любой их точке одним человеком или одним элементом оборудования, не отвечающим требованиям потребителя, внешнего или внутреннего. Концепция внутренних и внешних потребителей и поставщиков составляет основу всеобщего качества.
   Как можно повысить эффективность деятельности организации?
   Эффективность деятельности организации можно повысить за счет создания и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.
   Как на практике реализовать принцип системного управления?
   Принцип системности управления реализуется за счет следующих действий:
   – определение системы путем установления процессов, влияющих на заданные цели;
   – структуризация системы для достижения цели оптимальным способом;
   – понимание взаимозависимости между процессами в системе;
   – непрерывное совершенствование системы на базе оценки и аттестации;
   – установление в деятельности приоритета согласованности ресурсов.
   Только при системном подходе к управлению станет возможным эффективное использование обратной связи с потребителем для формирования стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.
   В чем заключается принцип постоянного совершенствования?
   Организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения повторного появления таких проблем в будущем.
   Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.
   Как можно реализовать принцип постоянного совершенствования?
   Принцип постоянного совершенствования реализуется следующим образом:
   – определение в качестве цели каждого сотрудника организации непрерывного совершенствования продукции, процессов и систем;
   – использование периодической оценки вместо установленных критериев качества для определения области возможного совершенствования;
   – постоянное повышение производительности и эффективности всех процессов;
   – поощрение профилактических действий;
   – обеспечение всех сотрудников организации соответствующим обучением, методиками и инструментами непрерывного совершенствования, такими, как, например, цикл Деминга, методы реинжиниринга, инноватики и т. д.;
   – создание системы мер для установления, отслеживания и стимулирования улучшений.
   В чем заключается принцип принятия решений, основанных на фактах?
   Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть, например, результаты внутренних проверок системы качества, рекламации и претензии потребителей и т. д. Кроме того, информация может основываться на анализе предложений сотрудников организации по поводу снижения издержек, повышения производительности и т.д.
   Принцип фактической обоснованности решений прослеживается в таких проявлениях и действиях организации, как:
   – проведение измерений, сбор целевых данных и информации;
   – обеспечение достаточно полными, достоверными и точными данными и информацией;
   – анализ данных и информации;
   – понимание значимости подходящих статистических методов;
   – принятие решений и выполнение действий, базирующихся на результатах логического анализа соотношения практического опыта и интуиции.
   В чем заключается принцип взаимовыгодных отношений с поставщиками и как его можно реализовать?
   Каждая организация тесно связана со своими поставщиками, поэтому целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения в целях дальнейшего расширения возможностей деятельности организации.
   Принцип поддержания взаимовыгодных отношений с поставщиками реализуется в таких проявлениях и действиях организации, как:
   – определение и выбор ключевых поставщиков;
   – установление отношений партнерства с поставщиками на основе баланса между краткосрочными целями и долгосрочными планами как организации, так и общества в целом;
   – создание простых и открытых взаимосвязей;
   – инициирование совместного совершенствования продукции и процессов;
   – совместное однозначное определение потребностей потребителей;
   – обмен информацией и планами на будущее;
   – признание достижений поставщиков.
   Если мы будем внедрять TQM в практику своей деятельности, какие преимущества это нам даст?
   Практика показывает, что квалифицированное использование методологии ТQМ обеспечивает организации следующие преимущества:
   – Увеличение прибыли;
   – Обеспечение экономической устойчивости фирмы и рационального использования всех видов ресурсов;
   – Улучшение имиджа и репутации фирмы;
   – Повышение качества управленческих решений;
   – Внедрение новейших достижений;
   – Увеличение производительности труда;
   – Повышение качества и конкурентоспособности продукции;
   – Рост степени удовлетворенности клиентов.
   Необходимо иметь ввиду, что современная концепция управления качеством — это концепция управления любым целенаправленным видом деятельности, позволяющая достигнуть успеха не только в сфере производства, но и в государственном и муниципальном управлении, сфере услуг и других областях.
   Какие проблемы при внедрении TQM у нас могут возникyть?
   С чего же сегодня российская организация должна начинать внедрение в свою деятельность методологии ТQМ? Во-первых, необходимо взять за основу стандарты ИСО-9000. Во-вторых, создать и затем совершенствовать систему управления качества, используя методы ТQМ. В-третьих, систематически проводить самооценку в целях сокращения отставания от лидеров — победителей конкурса на премию по качеству. При этом в качестве оценочных показателей можно использовать критерии премии по качеству.
   Основные проблемы при внедрении концепции «Всеобщего управления качеством» обычно возникают в сфере управления персоналом.
   Любая организация, решившая заняться совершенствованием качества, сталкивается, как минимум, с четырьмя препятствиями:
   1. Сопротивление персонала нововведениям.
   2. Ограниченное понимание менеджерами разных уровней взаимосвязи качества продукции с эффективностью деятельности организации.
   3. Подход к совершенствованию качества как к разовому мероприятию или очередной новомодной кампании.
   4. Придание совершенствованию качества статуса не управленческого, а статистического мероприятия.
   Внедрение процедур повышения качества зачастую требует коренного изменения корпоративной культуры. Особое внимание при этом необходимо уделить менеджерам среднего звена, их квалификации и приверженности концепции ТQМ. Именно от этого управленческого уровня зависит, удастся или нет вовлечь рядовых сотрудников организации в процессы всестороннего совершенствования производства и контроля качества, внедрить в сознание рядовых работников понимание обратной связи между уровнем качества и уровнем затрат.

8. «Всеобщее управление качеством (TQM)»
   РЕФЕРАТ
   по дисциплине «Страхование на транспорте»
   Челябинск
   2012 г.
   Оглавление
   Введение 3
   1 Понятие и сущность TQM 5
   2 Направления, принципы, этапы системы TQM 11
   3 Особенности внедрения и развития TQM в России 18
   Заключение 26
   Библиографический список 28
   Введение
   Концепция всеобщего управления качеством (Total Quality Management –TQM) помогает решить проблемы, связанные с повышением эффективности управления производством, заинтересованности работников, увеличения выпуска готовой качественной продукции. Основная суть TQM заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством необходимо управлять. Естественно, что запростой сутью скрывается кропотливая работа как по созданию системы, способной эффективно управлять качеством, так и по созданию условий, при которых качество будет поставлено во главу производственного процесса.
   TQM – новая философия бизнеса «Всеобъемлющее управление качеством» – современная концепция, которая вобрала в себя множество уже известных методов организации работ, принципов увеличениякомплексной производительности (т. е. не только производительности труда) и мероприятий по совершенствованию организационных процессов. TQM призвана развивать успех предприятия по следующим направлениям:
   .- всесторонний учет потребительских требований;
   .- снижение количества нареканий со стороны потребителей;
   .- сохранение постоянной клиентуры;
   .- привлечение новых потребителей;
   .- повышениеэффективности организационных процессов;
   .- снижение затрат за счет уменьшения потерь;
   .- повышение прибыльности;
   .- захват большей рыночной доли;
   .- поддержание конкурентного преимущества;
   .- ориентация на персонал.
   TQM – это новая система принципов, инструментов и методов организации работ, обеспечивающих такой уровень управления предприятием, который бы позволил добиться потребительскогоудовлетворения в стремительно изменяющихся условиях глобальной экономики. Для того, чтобы реализовать TQM на предприятии, необходимо осуществить много различных преобразований, которые коснутся не только процессов управления, но и менталитета, отношения ко всему происходящему со стороны всех без исключения работников.
   Принципы TQM, система менеджмента качества – не панацея, но возможность что-тоизменить. Только комплексное, дифференцированное воздействие на персонал и менеджмент, с учетом социальных, психологических и экономических условий, может изменить культуру организации, взгляд людей на злободневные проблемы качества. Все выше перечисленное определяет актуальность выбранной темы.
   1 Понятие и сущность TQM
   Развитие менеджмента качества в XX веке прошло длинный и интенсивный путь ипредставлено различными теориями таких ученых как Деминг, Ишикава, Джуран, Кросби и некоторых других.
   Метод управления качеством, называемый Total Quality Management (TQM) или, по-русски, «Всеобщее управление качеством», давно и широко используется в ряде промышленно-развитых стран для непрерывного совершенствования качества продуктов и услуг.
   Бове и Тилл дают следующее определение ТQМ:«Всеобщее управление качеством – это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству, отсюда качество – это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации».
   TQM предполагает высокое качество всей работы для достижения требуемого качества продукции. Преждевсего, это работа, связанная с обеспечением высокого организационно-технического уровня производства, надлежащих условий труда. Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанной с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление…

9. Всеобщее управление качеством или TQM (Total Quality Management) зародилось в 60-е годы для обозначения японского подхода к управлению компаниями. Этот подход предполагал непрерывное улучшение качества в различных сферах деятельности – производстве, закупках, сбыте, организации работы и прочее. В современном понимании TQM рассматривают как философию управления организацией.TQM не является ни системой, ни инструментом, ни процессом управления. Всеобщее управление качеством включает в себя различные теоретические принципы и практические методы, инструменты количественного и качественного анализа данных, элементы экономической теории и анализа процессов, которые направлены на одну цель – непрерывное улучшение качества.
   TQM можно определить как подход к управлению организацией, сфокусированный на качестве. Качество достигается за счет вовлечения всего персонала в деятельность по совершенствованию работы. Целью повышения качества является удовлетворение потребителей и получение выгоды всеми заинтересованными сторонами (работники, владельцы, смежники, поставщики) и обществом в целом.
   На основе философии TQM многие организации строят свои системы качества, которые получили название — системы качества TQM. Тем не менее, следует различать философию TQM и системы качества, построенные на ее основе.

   Ключевые принципы TQM

   Философия всеобщего менеджмента качества базируется на нескольких основных принципах. Их понимание и реализация на практике позволяет организациям делать «правильные» вещи «правильно» с первого раза.
   Ориентация на потребителя — фундаментальным принципом TQM является то, что именно потребитель устанавливает уровень качества. Не имеет значения какие действия организация предпринимает для улучшения качества – обучает персонал, встраивает управление качеством в процессы, совершенствует программные и аппаратные средства или приобретает новые средства контроля и измерений – только потребитель определяет, приведут ли затраченные средства и усилия к успеху.
   Вовлечение персонала – принцип TQM обеспечивает постоянную совместную работу всех сотрудников организации по достижению целей. Вовлечение персонала может быть достигнуто только после того, как у сотрудников пропадет страх потерять рабочее место, когда появится доверие к изменениям и будут даны полномочия их осуществлять, а руководство создаст необходимое для этого окружение.
   Процессный подход – TQM рассматривает любую деятельность организации как процесс. Процесс это набор действий, которые преобразуют объекты от поставщиков (входы) в некоторые результаты (выходы) и передают эти результаты потребителям. И поставщики, и потребители могут быть как внешними, так и внутренними по отношению к организации. Набор действий процесса должен быть точно определен и все действия должны быть взаимосвязаны. Исполнение процесса необходимо постоянно контролировать, чтобы была возможность обнаружить отступления от установленного порядка.
   Единство системы – организация может состоять из различных специализированных подразделений, которые имеют вертикальную иерархию подчиненности. Эти подразделения связаны процессами, которые обеспечивают горизонтальное взаимодействие. Внутри каждого из подразделений могут выполняться свои процессы. Они являются частью общих процессов организации. Таким образом, процессы отдельных подразделений интегрируются в более крупные процессы всей организации, что и позволяет ей достигать стратегических целей. Каждая организация имеет свою собственную, уникальную культуру работы. Для того, чтобы достигнуть высоких результатов в производимых продуктах или предоставляемых услугах необходимо воспитывать в организации культуру качества во всех подразделениях одновременно.
   Стратегический и систематический подход – один из наиболее значимых принципов TQM. Постоянное улучшение качества должно стать частью стратегического плана организации. Для достижения поставленных целей по улучшению качества необходимо проводить систематическую и непрерывную работу.
   Непрерывное улучшение – этот принцип является опорой TQM. Непрерывное улучшение позволяет организации применять и аналитические, и творческие методы для поиска путей повышения своей конкурентоспособности и эффективности.
   Принятие решений на основе фактов – для того, чтобы понимать, как работает организация, необходимы данные результатов измерений работы. Чтобы проводить улучшения необходимо постоянно собирать и анализировать данные о работе. Только на основе фактических данных можно принимать правильные управленческие решения.
   Коммуникации – во время изменений эффективные коммуникации играют огромную роль в поддержании морального духа и мотивации сотрудников всех уровней управления. Необходимо, чтобы коммуникации по вопросам происходящих изменений стали ежедневными действиями, такими же, как обычные процессы.
   В несколько измененном виде эти элементы вошли в состав принципов системы менеджмента качества, представленных в стандартах ISO серии 9000.

   Стратегия использования TQM

   Для разработки системы управления качеством на основе философии TQM могут применяться несколько стратегий. Организация может выбирать наиболее подходящую стратегию исходя из сложившихся условий ее работы.
   Стратегия поэлементного внедрения TQM. Применение этой стратегии подразумевает использование различных инструментов менеджмента качества для улучшения ключевых бизнес-процессов и работы подразделений. Эта стратегия наиболее часто применяется организациями, когда они внедряют философию TQM по мере изучения отдельных ее частей. Примерами внедрения таких инструментов являются использование круга качества, статистическое управление процессами, методы Тагути (6 сигм), развертывание функций качества («домик качества»).
   Стратегия применения теории TQM. Эта стратегия базируется на внедрении в практику положений TQM, разработанных такими специалистами и гуру менеджмента качества как — Деминг, Кросби, Джуран и др. Организация изучает теории и принципы разработанные этими специалистами, чтобы определить какие недостатки в сравнении с этими теориями существуют в практике работы. После этого выполняются действия по устранению этих недостатков. Примером внедрения TQM на основе этой стратегии может являться применение «14 пунктов Деминга» и модели «7 смертельных болезней» или «триад качества» Джурана.
   Стратегия применения модели для сравнения (бенчмаркинг). В этом варианте команда специалистов организации или отдельные сотрудники посещают другую организацию, которая занимает лидирующую роль в реализации TQM и изучает их процессы и факторы успешного внедрения. На основе полученной информации менеджмент организации разрабатывает модель управления, адаптированную к своим условиям работы.
   Стратегия применения критериев премий по качеству. Для разработки системы качества на основе TQM применяются критерии различных премий по качеству. Эти критерии используют чтобы определить области для улучшения в своей работе. Примерами могут являться критерии Премии Деминга, Европейской награды за качество (EFQM) и аналогичные.

   Методология внедрения TQM

   Каждая организация является уникальной в отношении культуры, практики управления, применяемых процессов создания продукции или оказания услуг. Поэтому не существует одного единственного подхода к внедрению TQM. Он изменяется от организации к организации. Тем не менее, можно выделить несколько ключевых элементов методологии внедрения TQM:
   Высшее руководство должно изучить TQM и принять решение следовать философии TQM. Философия TQM должна позиционироваться как неотъемлемая часть стратегии работы организации.
   Организация должна оценить существующий уровень культуры своей работы, уровень удовлетворенности потребителей, и оценить состояние системы управления качеством.
   Высшее руководство должно определить ключевые принципы и приоритеты в работе и довести эту информацию до всех сотрудников организации.
   Необходимо разработать стратегический план внедрения философии TQM в работу организации.
   Организация должна определить приоритетные требования потребителей и привести в соответствие свою продукцию или услуги с этими требованиями.
   Необходимо составить карту процессов, за счет которых организация может удовлетворить требования потребителей.
   Руководство организации должно обеспечить создание и работу команд по улучшению процессов.
   Необходимо стимулировать создание самоуправляющихся команд по совершенствованию процессов.
   Руководство всех уровней должно своим личным примером способствовать внедрению философии TQM.
   Необходимо выполнять непрерывное, ежедневное управление бизнес процессами и их нормализацию. Под нормализацией понимается стабильное выполнение процессов с минимальными отклонениями от установленных требований.
   Необходимо регулярно оценивать прогресс в выполнении плана внедрения философии TQM в работу организации и корректировать его, если возникает потребность в изменении.
   Постоянно информировать персонал об изменениях в процессах и поощрять инициативу сотрудников вносить предложения по улучшению работы.

   Типовые проблемы внедрения TQM

   Внедрение философии TQM в работу организации часто встречает ряд проблем, которые существенно снижают эффективность изменений. К наиболее общим проблемам можно отнести следующие.

   Отсутствие вовлеченности руководства

   В этом случае руководство организации говорит о TQM, но действия противоречат философии постоянного улучшения качества. Это приводит к краху ожиданий эффекта от TQM у сотрудников. Предпринять еще одну попытку по внедрению принципов TQM становится очень сложно. Чтобы достичь цели руководство должно четко и регулярно информировать всех о выгодах применения TQM, быть последовательным в применении принципов TQM, а не использовать TQM как временное увлечение для получения быстрых выгод.

   Отсутствие изменения культуры организации

   Изменение организационной культуры чрезвычайно сложный и длительный процесс. Персонал часто сомневается, что изменения в процессах могут привести к изменению культуры работы и многие не хотят изменять свою работу. Поэтому, если мотивация к изменениям привычных действий в работе будет недостаточной, то через некоторое время внедрение TQM станет вызывать у сотрудников негативное отношение.

   Плохая подготовка изменений

   До начала внедрения TQM руководство должно довести до персонала и объяснить свое видение пользы от TQM, разъяснить миссию и цели внедрения. Если не проводить такую предварительную подготовку, то у персонала не будет доверия к проводимым изменениям. Это приведет к тому, что персонал не будет вовлечен в процесс совершенствования деятельности.

   Отсутствие объективной информации и данных

   Внедрение TQM требует полагаться на объективные данные при принятии решений. Для внедрения и поддержки TQM данные о работе должны регулярно и своевременно собираться и анализироваться. Если данных не достаточно, либо они поступают не регулярно, то становится сложно принимать правильные решения и в конечном итоге это может привести к отказу от дальнейшего внедрения TQM.
   Кроме выше перечисленных, часто возникают и другие проблемы, которые существенно затрудняют внедрение TQM

10. Индексация степени удовлетворенности потребителя позволяет формализовать работу организации с учетом требований и ожиданий потребителя.
    В связи с ростом важности наукоемкой и технически сложной продукции появляется тенденция расширения сферы услуг, связанных с техническим обслуживанием. Кроме этого потребителя качество обслуживание
    интересует и при покупке обычных товаров. Поэтому качество услуг для организации, производящий продукцию, приобретает первостепенное значение в условиях переноса акцента на удовлетворение
    требований потребителя.
    Поскольку производство отдалено от потребителя, а услуга проявляется в момент ее предоставления, сервис больше приближен к потребителю. В момент покупки происходит оценка не только качества товара,
    но и качества услуги по его продаже.
    Разрывы в цепочке «поставщик – потребитель» вызывают расхождения в оценке качества потребителем и производителем продукции (модель Зейтхальма). Поэтому всю цепочку «поставщик – потребитель»
    необходимо определить и постоянно контролировать.
    Существует две точки зрения на то, как можно рассматривать процесс:
    как организацию ресурсов
    как организованную деятельность.
    TQM основывается на втором определении и рассматривает процесс как любую организованную деятельность, имеющую входы, необходимые ресурсы и спланированную и проводимую для получения
    предварительно определенного выхода. В таком случае деятельность может быть любого рода: планирование, проектирование, производство, торговля, исследования, административная работа и
    т.д. касаться любых секторов рынка (промышленных, сервисных, финансовых и т.д.).
    Входы процесса и ресурсы (люди, оборудование, материалы и т.д.) должны обеспечивать экономичное и бесперебойное протекание процесса. При этом ресурсы должны быть минимальными.
    TQM рассматривает качество продукции как результат качества процессов.
    Виды преобразований входов в выходы:
    физические преобразования;
    преобразования места расположения;
    преобразования сделки, договора, протокола;
    информационные преобразования.
    Руководитель процесса – лицо, ответственное за качественное функционирование и выполнение процесса. Он должен:
    согласовать входные и выходные требования процесса
    нести ответственность за своевременную корректировку возможных неполадок
    содействовать решению возникающих проблем
    предусматривать возможность внесения исполнителями изменений в операции процесса с целью улучшения самого процесса и качества его продукции.
    Интерфейс процесса – это совокупность средств и правил, обеспечивающих логическое и физическое взаимодействие входа и выхода процесса с внешней средой.
    Виды процессов:
    индивидуальный
    функциональный, или вертикальный процесс
    деловой, или горизонтальный процесс.
    Горизонтальный процесс состоит из цепочки интегрированных процессов. Для каждого интегрированного процесса, входящего в межфункциональный процесс, должны быть определены выходные требования,
    соответствующие окончательному результату всего процесса, а также требования следующего после него интегрированного процесса.
    Горизонтальные (деловые) процессы должны быть идентифицированы, т.е. должны быть определены «владельцы» процессов и их отдельных звеньев, т.е. лица, отвечающие за улучшение процесса и
    принимающие самостоятельные решения. Например: функциональный процесс – начальник цеха, токарь – токарная операция.
    Традиционно такие процессы не имели «владельцев», таким образом создавались барьеры между ними, поскольку для решения возникающих проблем необходимо было вмешательство функциональных менеджеров.
    Вся организация рассматривается как сеть взаимосвязанных процессов, в которой функциональные процессы связаны с деловыми и каждый процесс состоит из подпроцессов, вплоть до индивидуальных.
    Исполнитель процесса является потребителем другого процесса.
    Менеджер (руководитель) процесса определяет что должно быть получено в результате процесса, каким должен быть исходный продукт, как управлять процессом.
    Особенно эффективной системой управления является динамическое межфункциональное управление процессами. Оно предполагает работу команды управления процессом, состоящей из всех менеджеров
    интегрированных процессов, входящих в функциональный процесс. Основная задача этой команды – обеспечение выполнения задач, стоящих перед владельцами операций горизонтального (делового) процесса.
    Руководство организации передает часть своих полномочий владельцам процессов и команде управления, таким образом создавая условия для устранения функциональных барьеров.
    Акцент на процессе означает, что главным фактором является не исправление ошибок, а их профилактика.
    Влияние на процесс, а не на результаты процесса – основа управления качеством в системе TQM.
    Если в процессе преобразования входов в выходы контролировать все этапы, сравнивая полученные значения параметров качества с требуемыми, то в случае возникновения ошибок можно оперативно провести
    корректировку, не допуская влияния этих ошибок на выходы процесса. Полученные в результате контроля статистически обработанные данные предоставляют информацию о работе процесса, о возможности его
    улучшения, т.е. позволяют управлять процессом. При существовании такого контроля на всем протяжении от входа процесса до его выхода, можно говорить о наличии системы контроля процесса.
    Главное требование к такой системе – предупреждение возникновения возможных ошибок.
    Трилогия Джурана – три основных этапа управления качеством интегрированных процессов:
    планирование качества
    контроль качества
    улучшение качества.
    1. Этапы планирования качества:
    использование выхода процесса;
    требования пользователя к цели процесса;
    спецификация поставщиков и входа процесса;
    главные цели по эффективности процесса;
    разработка процесса, в том числе последовательность работ, персонал, оборудование. процедуры, владельцы процесса;
    разработка системы контроля, в том числе параметры входа, выхода, самого процесса, эффективности, обратной связи;
    внедрение и контроль.
    Этапы контроля качества:
    отслеживание, т.е. фиксация и сравнение показаний;
    контроль, т.е. обеспечение требуемого выхода на контролируемом этапе, при изменениях в ресурсах или входах;
    самоконтроль, выполняемый владельцами (операторами) процесса на основании знаний о параметрах выхода процесса, местах и методах возможной корректировки, при наличии необходимых средств и знаний.
    Улучшения качества не имеет четко определенных этапов. Деятельность по улучшению зависит от специфики самого процесса. основным толчком к улучшению является определение стоимости получаемых
    ошибок, брака, несоответствий. Улучшение качества требует постоянного улучшения процессов при вовлечения всех участников процессов в действия по улучшению.
    «Трилогия Джурана», получившая развитие еще в 50-х годах. актуальна и в настоящее время.
    Осуществление постоянного улучшения качества всех процессов приводит к улучшению качества выходной продукции.
    Два вида улучшений:
    крупные, скачкообразные, требующие вложения больших средств, продолжительного времени, существенных изменений процессов, характерны для западного образа мысли (kairyo);
    постоянные мелкие, эффект от которых зависит от общего числа таких улучшений, характерны для японского мышления (kaizen).
    В соответствии с теорией Джурана затраты, вызываемые низким качеством, можно разделить на два вида:
    – постоянные, систематические;
    случайные, эпизодические.
    Обычно большее внимание вызывает случайный брак, поскольку к постоянному браку привыкают. Обращать внимание на брак начинают после резкого скачка. Часто именно внезапный скачок брака вызывает
    необходимость проведения мероприятий по улучшению качества.
    Гораздо большие резервы улучшения связаны с уменьшением хронического брака и переходом в новую зону контроля качества на фоне более низкого уровня хронического брака.
    Управление качеством должно происходить в заранее запланированной зоне. Эта зона хронического брака планируется вместе с планированием самого процесса
    Этапы непрерывного улучшения качества:
    организация проекта
    выбор проблемы
    подбор коллектива
    диагностика
    анализ признаков
    выработка гипотез причин возникновения
    проверка гипотез
    выбор основных причин
    поиск решения
    сравнительный анализ вариантов решений
    разработка решений и системы контроля
    внедрение решений
    поддержка достигнутого (стандартизация системы)
    проверка работы системы
    наблюдение за системой.
    Для обеспечения успешного функционирования системы управления качеством и внешний и внутренний потребители должны быть не только вовлечены в процесс, но и должны принимать непосредственное
    участие в непрерывном улучшении этого процесса.
    Система Кайзен, требующая небольших инвестиций по сравнению с системой Кайрио, требует постоянных усилий всех участников процесса по его улучшению.
    Кроме того, что успехи организации в сфере качества невозможны без лидерства и вовлеченности высшего руководства, требуется, чтобы руководство предоставило возможность и стимулировало участие в
    роботе по улучшению каждого сотрудника, независимо от его должности и обязанностей.
    Важно устранение функциональных барьеров в служебной иерархии. Для этого необходимо устранить недоверие, непонимание, подозрительность между руководством и подчиненными.
    Положительные аспекты участия в коллективной работе:
    возникновение профессиональной гордости;
    повышение мастерства на основе общения с другими сотрудниками;
    появление чувства сопричастности к работе всей организации;
    осознание влияния труда каждого на общий результат.
    Для эффективного участия каждого сотрудника необходимо:
    обучить всех сотрудников основам TQM;
    обучить весь персонал концепциям постоянного улучшения работы;
    распределить ответственность и права на все работников, являющихся владельцами процессов и подпроцессов;
    реально заинтересовать всех сотрудников в результатах их труда;
    обеспечить поощрение улучшения результатов работы.
    Одним из примеров успешного использования опыта и знаний всех сотрудников является система предложений, в основе которой лежит стимулирование внесения предложений по усовершенствованию.
    Лучшие разработки и предложения награждаются премиями, медалями, участием в «Клубе хороших идей и т.д. Но основным является то, что каждый уверен, что все предложения обязательно рассматриваются
    управленческим аппаратом самым серьезным образом и действительно используются для улучшения.
    Обязательным требованием TQM является также вовлечение всех поставщиков в работу по улучшению.( 9000-5.doc) Уменьшение числа поставщиков рассматривается как положительное явление .
    Уверенность в том, что поставщики ведут постояннную работу по улучшению позволяет исключить входной контроль и тем самым снизить затраты.
    Возможность каждого влиять на процесс зависит от политики руководства.
    Политика рассредоточения – наделение каждого элемента организации определенными функциями, за счет передачи части полномочий руководства.
    Две крайние схемы применения политики рассредоточения:
    Вертикальная, характерная для авторитарных компаний с сильным руководством, при которой каждое подразделение четко знает свои место в цепочке, цели, но из-за наличия функциональных барьеров
    нет связей между целями на разных уровнях и потребностями потребителей.
    Горизонтальная, с тесной связью с потребителем, но с ослабленным центральным руководством, что мешает реализации перспективных планов.
    TQM требует вовлеченности в процессы, направленные на удовлетворение требований и ожиданий потребителей, всего персонала организации, что вызывает необходимость объединения этих двух схем.
    Полученная схема позволяет корректировать политику организации, вырабатываемую высшим руководством, с учетом информации, поступаемой по схеме «снизу – вверх» от всех сотрудников организации.

11. Внутренняя логика развития методов менеджмента качества выдвинула на первый план методы TQM, а для оценки и признания успеха фирмы применяются системы рейтинговых пока­зателей, а также оценки, основанные на критериях соответствующей национальной или регио­нальной премии в области качества. Рис. 11 иллюстрирует механизм управления качеством и признание успехов для фирмы (предприятия, организации).
    «Пирамида успехов» дополняет рейтинговые оценки, а иногда и прямо их использует.
    TQM применяется успешно только в том случае, когда имеется высокий уровень в менеджменте качества. Так, например Япония только в 2005 году переходит на сис­тему TQM. Если внедрение стандартов ИСО серии 9000 ориентировано на сниже­ние вероятности сделать что-нибудь неверно или недоброкачественно, то внедре­ние на предприятии методологии TQM предопределяет конкурентоспособность фирмы. Это – следующий шаг за внедрением стандартов ISO 9000, и, как таковой, он помещен в данном УПП вслед за стандартами, а не ранее того, как это принято в учебниках «Управление качеством».
    Для внедрения методологии TQM (в некоторых книгах его называют стратегическим ме­неджментом качества, что более правильно, чем всеобщий или тотальный менеджмент качест­ва) необходимо пройти семь ступеней, не считая нулевую стадию и стадию подготовки или так называемое «формализованное качество», суть которого состоит в сертификации систем ка­чества, подробно описанных выше.
    Во внедрении методологии TQM выделяют таким образом следующие основные этапы процесса:
    0 – мотивация и оценка возможностей;
    1 – подготовка;
    2 – разработка системы;
    3 – создание системы менеджмента качества и его сертификации;
    4 – создание общей системы менеджмента;
    5 – реорганизация и повышение эффективности общей системы менеджмента – создание
    внутренней TQM — системы;
    6 – создание стратегической TQM – системы;
    7 – создание глобальной TQM системы.
    Цель создания такой системы – успех предприятия, поскольку только при опоре на производство может быть правильно выстроена «пирамида успеха». Здесь очевидным становит-
    ся центральное место управления качеством во всех видах менеджмента: менеджмента пред­приятия и организации, производственного менеджмента, менеджмента персонала, стратегиче­ского менеджмента, менеджмента корпоративных структур (рис. 12).
    На рис. 13 показана не только взаимосвязь TQM с показателями деятельности предпри­ятия, но и поэтапность модели TQM, появление которой в настоящее время представляет собой модель бизнеса, в которой проведение диагностической самооценки и планирования усовершен­ствований является необходимым для любой фазы деятельности компаний, особенно в многострук­турной корпоративной среде.
    Напомним, что первый этап развития концепции TQM (80ые годы ХХ века) предполагал вне­дрение предприятиями и организациями новой стратегии качества. На этом этапе такие методы и принципы, как, например, непрерывное улучшение деятельности, всестороннее удовлетворение тре­бований заказчика и привлечение всего персонала к совершенствованию полного спектра отноше­ний и, главное, отношений к качеству труда (кружки качества), приобрели всеобщий или универсаль­ный характер. На этом этапе складывалось и само понятие «Всеобщий менеджмент качества (Total Quality Management – TQM)».
    Международная организация по стандартизации в стандарте ИСО 9402 указывает, что существуют десятки названий систем, по существу относящихся к тому, что сейчас называют методологией TQM.
    В самом же стандарте ИСО 8402 сказано: «Total Quality Management(TQM) – (всеоб­щее руководство качеством или его составные части, которые иногда называют «total quality»(«всеобщее качество»), CWQC (compani wide quality control), – («управление качеством в масштабе компании»), «TQC» (total quality control), – («всеобщее управление качества») и многое другое». Но это далеко не все. Здесь перечень понятий TQM обрывается. Поэтому ни­кто сейчас не может дать точного понятия TQM. Описательный смысл TQM присутствует во всех книгах по этому предмету. Об этом свидетельствуют концепции менеджмента качества, предшествующие TQM:
    · Система качества (Quality System);
    · Система менеджмента, основанная на управлении качеством (Quality Driven Management
    · System);
    · Всеобщее управление качеством (Total Quality Management);
    · Обеспечение качества (Quality Assurance);
    · Управление качеством (Quality Control);
    · Статистический контроль качества (Ctatistical Quality Control);
    · Система обеспечения качества (Quality Assurance System);
    · Гарантия продукции (Product Assurence);
    · Всеобщий производственный менеджмент (Total Manufacturing Menegement);
    · Передовой производственный опыт (Good Manufacturing Practices);
    · Система управления производственными условиями (Environmental Management System);
    · Система «мы обеспокоены» (We Care);
    · Система «обеспокоенность ответственных лиц» (Responsible Care);
    · Всеобщий менеджмент качества в сфере охраны окружающей среды (Enviromental TQM);
    · Всеобщее обеспечение производства (Total Manufacturing Assurance);
    · Интегрированный менеджмент процессов (Untegrated Process Management);
    · Менеджмент в целях улучшения качества (Management for Quality Improvement);
    · Полное (сквозное, тотальное) управление качеством и производительностью (Total Quality
    · and Productivity Management);
    · Интегрированный менеджмент (Inegrated Management);
    · Всеобщий менеджмент качества в инженерном деле (Total Engineering Quality Management);
    · Система непрерывных улучшений (Continuous Improvement Implementation System);
    · Полное преобразование качества (Total Quality Transformation);
    · Улучшение бизнес-деятельности (Business Process Improvement);
    · Менеджмент системы качества (Quality System Management);
    · Превосходное производство (Manufacturing Exsellence);
    · Превосходный менеджмент (Management Exsellence).
    Модели менеджмента качества первого поколения касались в основном роли руководства, вовлечения поставщиков в проблему обеспечения качества, создания систем поощрений, совершенствования оборудования, применения статистических методов исследования качества продукции и качества работы предприятий.
    Модели менеджмента качества второго поколения ориентированы на систе­му поощрений. Примером является модель Европейской премии качества, явившая­ся развитием модели премии М. Балдриджа (1987 г.), которая в свою очередь была продолжением традиций премии Деминга (1951 г.), внедренная в хорошо структу­рированную модель Всеобщего (тотального) Управления Качеством (TQC), в кото­рой мониторинг и постоянный анализ информации, получаемой от широкого круга экспертов, соединялся с новой философией качества, о чём речь уже шла выше.
    В начале III тысячелетия к модели Европейской премии качества добавили показатели результатов бизнеса и влияние изменения качества на общество.
    Третье поколение модели TQM появляется на свет в настоящее время и является моделью бизнеса.
    Система TQM в виде концепции менеджмента качества трансформировалась в доста­точно полный перечень того, что теперь называют «техниками качества» (таблица 6).
    Таблица 6 Современные «техники качества»
    – повышение отдачи персонала (Employee Empowerment);
    – «Кайзен» (Kaizen);
    – циклы (управления) качества [Quality (Control) Circles];
    – комитеты по управлению улучшениями (Improvement Steering Committees);
    – статистический контроль процессов (S.P.C.);
    – межфункциональные группы (Cross-Functional Teams);
    – программы «ноль-дефектов» (Zero-Defect Programs);
    – затраты на качество (Quality Costs);
    – программы освоения методов TQM (TQM Training Programs);
    – поддержка предложений для проектов по улучшению качества, идущих «сверху вниз» и «снизу вверх» (striving for “top-down” and “bottom-up” proposals for Quality Improvement Projects);
    – «делать всё вовремя» (Just-in-Time);
    – развертываение функций качества (QFD);
    – метод выявления дефектов и анализа их влияния (FMEA);
    – методы качества (Quality Methods);
    – семь методов и новые семь методов для улучшения качества (Seven Tools and New Seven Yools for Quality Improvement);
    – «бенчмаркинг» (Benchmarking);
    – методы экспериментального проектирования Тагути (Tagouchi Experimental Design) и др.
    Сущность каждого из приведенных в таблице 6 методов требует пояснения, что, однако, по вполне понятным причинам в рамках данного УПП сделать просто невозможно. Приведем только некоторые характеристики и отдельные подходы разработок теоретиков и практиков в области TQM, выполненных на мировом уровне.
    Например, понятие TQM – это философия, стратегия, процесс и система;
    TQM – это цель для удовлетворения заказчика;
    Качество как ответственность руководства;
    В TQM прежде всего выделяют:
    • основу действий – предотвращение ошибок;
    • отношения «заказчик-поставщик» играют основную роль
    • главный рычаг управления качеством — непрерывное улучшение;
    • в деятельность должны быть включены все сотрудники без исключения;
    • в центре внимания должны быть процессы (производства, обучения);
    • основой организации работы по улучшению являются комплексные команды;
    • обучение – самое главное условие;
    • действия должны основываться только на фактах;
    • измерения и бенчмаркинг — обязательны;
    • самоотверженность, обязательность и персональное участие высшего руководства — абсолютно необходимы.
    • это должен быть долговременный непрерывный процесс.
    В схеме “Современные «техники качества»” одним из первых назван «Кайзен» (Kaizen). Это – непрерывное улучшение; философия, стратегия и процесс, в которых качество – это приоритет номер один, что связано с улучшением существующих процессов и потому всё ори­ентировано на процесс, например, процесс обучения. Улучшения должны проходить постоянно и непрерывно, небольшими порциями, шаг за шагом. В деятельность должны быть вовлечены все (например, в МЭСИ – всеобщее освоение компьютерной грамотностью с последующим чтением лекций, проведением практических и семинарных занятий с помощью современных IT по системам типа «Прометей»). Основа успеха — групповые усилия и коллективная работа; при этом следует стараться избегать отходов и перерасходов.
    Поскольку качество определяется всеми направлениями бизнес-деятельности и влияет на эту деятельность, то современная теория и практика TQM включает бизнес-процесс (реинжини­ринг) – Business Process Reengineering (BPR) как основу проекта, ограниченного во времени.
    Как видим, TQM и Kaizen почти идентичны, нацелены на деятельность внутри компании.
    BPR ограничен в своих масштабах и во времени. Также ограничены JiT (Just-in-Time) -делать все вовремя, т.е. постоянно, и TPM (Total Productive Maintenance). Оба эти понятия свя­заны между собой, но если JiT ставит целью поставить нужную продукцию в требуемом коли­честве и в необходимый срок, снизив до минимума все отходы, отказы, дефекты, переделки и время производственного цикла за счет снижения трудоемкости и повышения производительно­сти, гармонизировать свои возможности в длительном и непрерывном процессе, то TPM может рассматриваться как подпроцесс JiT.
    Сравнение новых методов между собой и применяемого инструментария показывает, во-первых, что так называемые «новые методы» имеют много общего между собой, как в спо­собах решения проблем, так и в психологических аспектах мотиваций и методах производст­венных технологий, включая и применение статистических методов и оценок, а во-вторых, представляют собой хорошо забытое старое, если вспомнить трех классиков теории менедж­мента качества – Джурана, Деминга и Фейгенбаума. Схематически их часто объединяют, не читая, а лишь подбирая в сравнительных характеристиках заголовки их идей и представляя ка­ждого примерно в такой манере:
    Джуран:
    • Качество – это удовлетворение запросов заказчика;
    • Качество – это ответственность руководителей;
    • Стратегический менеджмент качества – основной тезис;
    • Руководители в ответе за большинство дефектов;
    • Человеческий фактор очень важен;
    • Необходима постоянная переподготовка кадров;
    • Менеджмент качества включает в себя планирование качества, управление качеством и улучшение качества;
    • Улучшение качества (в отдельных жизненноважных направлениях) достигается за счет работы специальных групп-разработчиков;
    • Действия должны основываться на фактах;
    • статистика – инструмент для этого.
    Демин г:
    • Качество – это удовлетворение заказчика;
    • Качество – это ответственность руководителей;
    • Руководители в ответе за большинство дефектов;
    • Человеческий фактор — самый важный;
    • Обучение необходимо и очень важно;
    • Улучшение качества должно происходить постоянно, и в этом процессе должны участ­вовать все;
    • Улучшения в первую очередь должны быть направлены на процессы;
    • Действия должны основываться на фактах, статистика – всеобъемлющий инструмент для этого.
    Фейгенбаум:
    • Качество – это удовлетворение заказчика;
    • Качество — это ответственность руководителей;
    • TQC – основная концепция и система;
    • Качество влияет и определяется всеми направлениями бизнес-деятельности.
    Сравнение трёх классических подходов (Джурана, Деминга и Фейгенбаума) и пяти но­вых подходов (TQM, Kaizen, BPR, JiT, TPM) показало следующее:
    Все «3» и все «5» ? подчеркивают важность обязательств руководства;
    – напрямую ориентированы на заказчика;
    – ориентированы на процессы;
    – преследуют исключение отходов.
    Все «3» и все«5» ? подчеркивают длительный характер процесса;
    за исключением BPR ? указывают на важность подготовки персонала и повышения их
    полномочий.
    Деминг и все «5» ? указывают на то, что источником движения является непрерывное
    за исключением BPR совершенствование;
    – отмечают необходимость участия всех сотрудников.
    Джуран, Фейгенбаум ? ориентированы на проект;
    и BPR ? ограничивают время для реализации проекта.
    В целом подходы Джурана, Деминга, Фейгенбаума, а также TQM и Kaizen нацелены на деятельность внутри компании, тогда как, естественно, BPR, JiT и TPM ограничены в своих масштабах определенными функциями или процессами внутри компании.
    ТРМ очень сильно связан с JiT и может рассматриваться как подпроцесс JiT. TQM, ко­нечно, наиболее близок к «тройке». Кроме того, TQM и Kaizen очень похожи, почти идентичны.
    Сравнение новых методов между собой и применяемого инструментария показывает следующее (Таблица 7):
    Таблица 7 Сравнение применяемых методик и инструментария
    Из таблицы видно, что так называемые ‘”новые” методы имеют очень много общего:
    — способы решения проблем, психологические аспекты и методы производственных техно­логий, так же как ряд статистических методов применяются во всех концепциях;
    — на удивление много совпадений между подходами В PR и ТРМ.
    Выводы по теме II «Стандартизация и сертификация в системе управления качеством. Всеобщий менеджмент качества (TQM)»
    • Национальные и международные стандарты серии ИСО-9000:2000 содействующий меж­дународному сотрудничеству в сфере повышения качества продукции, услуг, процессов.
    • Универсальность, добровольный характер и системный подход к требованиям стандар­тов определяют цель в обеспечении общего руководства системами качества и систе­мами по обеспечению качеством.
    • Основные принципы всеобщего менеджмента качества (TQM) в соответствии с совре­менными требованиями построения системы качества по международным стандартам серии ИСО 9000-2000 связаны с процессным подходом и концепцией постоянного со­вершенствования с использованием цикла Деминга-Шухарта для каждого процесса в частности и для всей системы в целом.
    • Замена стандартов техническими условиями в связи с проводимой в РФ администра­тивной реформой позволяет включить новый этап в развитие управления качеством в исторический процесс формирования менеджмента качества.

12. Нижегородский государственный технический университет имени Р.Е. Алексеева
    Доклад на тему:
    Концепция всеобщего управления качеством
    Нижний Новгород 2013
    1. Теоретический раздел
    Термин TQM (Total quality management) или всеобщее управление качеством появился в 60-е годы XX века для обозначения японского подхода к управлению компаниями. Этот подход предполагал непрерывное улучшение качества в различных сферах деятельности – производстве, закупках, сбыте, организации работы и пр. В современном понимании концепцию TQM рассматривают как философию управления организацией. Она охватывает все структуры предприятия, все виды производственной деятельности и направлена на использование материальных (технических) и человеческих ресурсов в интересах наиболее эффективного достижения полного удовлетворения потребностей потребителей, общества и сотрудников предприятия.
    Стандарт ISO 8402 дает следующее определение
    Всеобщее управление качеством – подход к управлению организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный как на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя, так и достижение выгоды для членов организации и общества.
    Концепция TQM – это не теоретическая дисциплина, а технология руководства процессом повышения качества. Она может быть использована в организации любого профиля деятельности, и, как показывает международный опыт, это ведет к улучшению качества результатов трудовой деятельности и улучшению финансовых показателей. На основании концепции TQM может быть построена система качества.
    Основные элементы модели TQM представлены на рисунке 1:
    Рисунок 1 – Элементы модели ТQM
    Как видно из схемы (рисунок 1), наиболее важными элементами TQM являются:
    ·Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения ТQМ, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества.
    ·Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей
    ·Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели – удовлетворять запросы потребителя
    ·Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели – максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя
    ·Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта
    ·Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников.
    Цели TQM:
    uориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей
    uвозведение качества в ранг цели предпринимательства
    uоптимальное использование всех ресурсов организации
    Сформулированные цели TQM являются направлениями развития, а не конечным результатом. Это связано с тем, что, с одной стороны, потребности потребителей, общества и сотрудников постоянно изменяются, их необходимо постоянно отслеживать, прогнозировать и удовлетворять с некоторым опережением во времени. С другой стороны, постоянно изменяющиеся технические условия и технологии предполагают постоянное изменение методов контроля и обеспечения качества, организационных механизмов и управленческих методик. Такой подход обозначается специальным термином «quality improvement» (постоянное улучшение качества).
    Принципы TQM
    Управление качеством – это динамично развивающаяся концепция. На сегодня существует несколько основных «школ» ТQМ (японская, американская, европейская). Возможно, поэтому в среде специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется ТQМ.
    Основными признаны следующие восемь:
    OОриентация на потребителя – фундаментальным принципом TQM является то, что именно потребитель устанавливает уровень качества. Не имеет значения какие действия организация предпринимает для улучшения качества – обучает персонал, встраивает управление качеством в процессы, совершенствует программные и аппаратные средства или приобретает новые средства контроля и измерений – только потребитель определяет, приведут ли затраченные средства и усилия к успеху.
    OВовлечение персонала – принцип TQM обеспечивает постоянную совместную работу всех сотрудников организации по достижению целей. Вовлечение персонала может быть достигнуто только после того, как у сотрудников пропадет страх потерять рабочее место, когда появится доверие к изменениям и будут даны полномочия их осуществлять, а руководство создаст необходимое для этого окружение.
    OПроцессный подход – TQM рассматривает любую деятельность организации как процесс. Процесс это набор действий, которые преобразуют объекты от поставщиков (входы) в некоторые результаты (выходы) и передают эти результаты потребителям. И поставщики, и потребители могут быть как внешними, так и внутренними по отношению к организации. Набор действий процесса должен быть точно определен и все действия должны быть взаимосвязаны. Исполнение процесса необходимо постоянно контролировать, чтобы была возможность обнаружить отступления от установленного порядка.
    OЕдинство системы – организация может состоять из различных специализированных подразделений, которые имеют вертикальную иерархию подчиненности. Эти подразделения связаны процессами, которые обеспечивают горизонтальное взаимодействие. Внутри каждого из подразделений могут выполняться свои процессы. Они являются частью общих процессов организации. Таким образом, процессы отдельных подразделений интегрируются в более крупные процессы всей организации, что и позволяет ей достигать стратегических целей. Каждая организация имеет свою собственную, уникальную культуру работы. Для того, чтобы достигнуть высоких результатов в производимых продуктах или предоставляемых услугах необходимо воспитывать в организации культуру качества во всех подразделениях одновременно.
    OСтратегический и систематический подход – один из наиболее значимых принципов TQM. Постоянное улучшение качества должно стать частью стратегического плана организации. Для достижения поставленных целей по улучшению качества необходимо проводить систематическую и непрерывную работу.
    OНепрерывное улучшение – этот принцип является опорой TQM. Непрерывное улучшение позволяет организации применять и аналитические, и творческие методы для поиска путей повышения своей конкурентоспособности и эффективности.
    OПринятие решений на основе фактов – для того, чтобы понимать, как работает организация, необходимы данные результатов измерений работы. Чтобы проводить улучшения необходимо постоянно собирать и анализировать данные о работе. Только на основе фактических данных можно принимать правильные управленческие решения.
    OКоммуникации – во время изменений эффективные коммуникации играют огромную роль в поддержании морального духа и мотивации сотрудников всех уровней управления. Необходимо, чтобы коммуникации по вопросам происходящих изменений стали ежедневными действиями, такими же, как обычные процессы.
    В несколько измененном виде эти элементы вошли в состав принципов системы менеджмента качества, представленных в стандартах ISO серии 9000.
    Основное различие между традиционными формами управления и TQM заключается в следующем:
    ?Управление предприятием по концепции TQM рассматривает достижение долгосрочного успеха, как предмет управленческого воздействия. Реализация поставленных целей происходит в круговом цикле управления (цикле Деминга): планирование осуществление контроль управляющее воздействие. Для достижения поставленной цели (максимальное удовлетворение запросов потребителей, общества и сотрудников) планируется специальная деятельность, формируется группа исполнителей, их деятельность документируется, анализируется. По результатам анализа проведенной деятельности планируется следующий в круговом цикле управления комплекс мероприятий.
    ?В традиционной форме управления предприятием достижение долгосрочного успеха – это ориентир деятельности. Он не является предметом управленческого воздействия. Не предусмотрена регулярная деятельность по выявлению запросов потребителей, общества и сотрудников, удовлетворению этих запросов и проверке результатов. Нет соответствующей документации, регламентирующей деятельность каждого сотрудника по усовершенствованию производственных процессов, и контроля такой деятельности.
    Отличия основных принципов традиционного управления и системы «всеобщее управление качеством» приведены в таблице 1.
    концепция всеобщее управление качество
    Таблица 1 – Отличия традиционной системы управления и системы «TQM»
    Традиционные принципы управленияПринципы системы TQMУдовлетворение потребностей заказчикаУдовлетворение потребностей потребителя, общества и сотрудников организацииПланирование, обеспечение и контроль улучшения качества продукции.Планирование, обеспечение и контроль улучшения качества всех процессов и системы.Разработка преимущественно корректирующих воздействийРазработка преимущественно предупреждающих воздействий.Обучение управлению качеством проходят только сотрудники отдела контроля качестваВесь персонал проходит обучение управлению качествомОбеспечением качества занят отдел контроля качестваУправлением качеством заняты все сотрудникиВ области качества решаются только «горящие» вопросы и задачи сегодняшнего дня.В области качества регулярно выявляются и решаются хронические проблемы.Каждый автономно выполняет поставленную задачу.Координация и взаимодействие деятельности всех сотрудников в области качества.Как видно из таблицы 1, предприятие с традиционными подходами к управлению ориентируется на изменяющиеся потребности заказчика, и в соответствии с ними меняет характеристики продукции. Методической базой традиционного подхода к управлению являются: системы маркетинговых исследований и маркетинговой информации, определение объемов рынка и выбор целевых сегментов, разработка нового товара, распространение товара и последующее техническое обслуживание.
    Предприятие, использующее в управлении концепцию TQM, ориентируется на изменяющиеся потребности потребителя, общества, сотрудников и организации в целом. В соответствии с выявленными потребностями, предприятие изменяет характеристики продукции, процессов, методики, структуру.
    Дополнительной методической базой системы TQM является:
    управление качеством продукции на всех этапах жизненного цикла (модель петли качества),
    система ведения внутрифирменной информации о деятельности в области качества и результатах такой деятельности,
    применение статистических методов для обработки информации,
    создание проектов по усовершенствованию деятельности и процессов;
    обучение всего персонала управлению качеством,
    мотивация сотрудников и привлечение к управлению,
    разработка внутрифирменных стандартов на деятельность по совершенствованию качества.
    Традиционная форма управления предусматривает постоянное плановое изучение рынка и регулярное усовершенствование продукции.
    Система TQM помимо постоянного планового изучения рынка, предусматривает так же постоянное плановое изучение возможности повышения качества производства, производительности труда, удовлетворенности сотрудников и общества. С этой целью формируются проекты по усовершенствованию, создаются специальные проектно- ориентированные организационные структуры, изучаются и реализуются возможности по усовершенствованию. В результате проводятся регулярное усовершенствование процессов и методик с ведением соответствующей документации. Жестких регламентаций концепция TQM не предусматривает. Реализация концепции TQM возможна широким набором средств. Для выживания в условиях современного рынка регулярное совершенствование всего производства так же необходимо, как и регулярное совершенствование выпускаемой продукции.
    Цикл управления в системе TQM
    Цикл всеобщего управления качеством аналогичен циклу управления качеством продукции.
    Управление качеством продукции начинается с изучения потребностей заказчика, проходит стадию разработки новой продукции, завершается анализом рыночных позиций произведенной продукции, и вновь выходит на этап изучения изменившихся потребностей заказчика.
    Всеобщее управление качеством начинается с изучения потребностей потребителя, общества, сотрудников и организации в целом, внутренних резервов организации и калькуляции предстоящих затрат. Далее цикл всеобщего управления качеством проходит стадию планового совершенствования существующих процессов и разработки новых процессов. Цикл всеобщего управления качеством завершается самооценкой предприятия по конкретным критериям, и вновь выходит на этап изучения изменившихся потребностей потребителя, общества, сотрудников и организации в целом. На рисунке 2 показан цикл всеобщего управления качеством.
    Рисунок 2 – Цикл управления в системе TQM
    Рассмотрим подробно каждый этап всеобщего управления качеством.
    Планирование совершенствования
    Деятельность по улучшению качества необходимо планировать наряду с другими видами деятельности и включать в общий план, связывая с общей стратегией. Планирование деятельности по улучшению качества осуществляется высшим руководством организации. На уровне руководства среднего уровня осуществляется определение краткосрочной стратегии и выработка конкретного плана действий.
    На предприятии должна быть разработана и организована система информационных каналов, обеспечивающих поступление и фиксацию внутренней и внешней информации.
    Внешние каналы:
    Связь с потребителями.
    Показатели эффективности внешней деятельности.
    Информация о ситуации на рынке сбыта и на международном рынке.
    Информация о влиянии процессов производства, эксплуатации и утилизации продукции на окружающую среду и общество.
    Внутренние каналы:

13. Специалисты в области качества. Подход к качеству как к соответствию установленному стандарту исчерпал себя, современный менеджмент качества давно вышел за рамки математики и статистики, а требования к специалисту в области качества – это знание экономики и менеджмента. Специальность менеджера по качеству не стала прерогативой экономических вузов и факультетов. Зачастую этих специалистов готовят технические кафедры. Во многих российских вузах, даже при наличии экономических отделений, менеджеры по качеству готовятся кафедрами материаловедения, товароведения, стандартизации. Акцент в процессе подготовки специалистов не всегда делается в пользу менеджмента, и этот факт непременно отразится на дальнейшей профессиональной деятельности выпускников, и, следовательно, на компаниях, где они будут работать.
    Использование современных методов совершенствования. Как уже было сказано выше, многие подходы к улучшению системы управления организации и повышению ее конкурентоспособности основаны на принципах TQM .
    Подходы совершенствования возникают эволюционно и имеют методологическую и практическую базу. Менеджеры западных компаний воспринимают ориентацию на потребителя, непрерывное совершенствование, процессный подход, вовлечение и заинтересованность работников, социальную ответственность бизнеса, как неотъемлемые принципы ведения бизнеса. В российский же бизнес эти принципы вводятся искусственно. Руководители, с одной стороны, понимают, что менять философию необходимо, с другой стороны, существует масса
    барьеров: незнание как и что менять, сопротивление работников, непонимание коллег и партнеров по бизнесу
    Эффективной стратегией внедрения TQM в организации стало применение моделей премий качества
    Удовлетворение потребителей. Удовлетворение потребителей не означает лишь умение навязать свой товар, удовлетворение потребителей – это искусство дать потребителю то, что он ожидает и даже больше. Для российских менеджеров важно прочувствовать логическую цепочку с точки зрения потребителя: покупка -удовлетворение – повторная покупка. Для зарубежных компаний ставится задача не столько найти новых клиентов, сколько удержать уже имеющихся, т.е. увеличить долю постоянных клиентов.
    Концепция внутреннего потребителя, когда следующий процесс является потребителем предыдущего, не используется в большинстве российских организаций, так как компании редко рассматривают свою деятельность как совокупность процессов. Но именно процессный подход является одним из основных принципов TQM, и качество каждого отдельного процесса организации составляет качество в целом. Качественный бизнес-процесс обеспечивает удовлетворение своих внутренних потребителей, что позволяет произвести в итоге качественный продукт или услугу.
    Возможности развития
    Преграды, являясь ощутимыми проблемами для внедрения TQM в России, не могут стать непреодолимыми барьерами этому процессу.
    Формирование методологической базы адаптации TQM в России. В последние годы вышли в свет более 20 учебников и учебных пособий по УК, появилось много новых журналов, значительно возросло количество публикаций по вопросам TQM в периодических изданиях, стремительно растет число интернет-сайтов, посвященных проблемам качества.
    Лидерство руководства. Успех компании в первую очередь зависит от лидерских качеств руководителя, его уверенности в необходимости изменений, умении увлечь за собой работников. Не случайно “лидерство” – это первый критерий моделей ведущих мировых премий качества: премии Болдриджа и европейской
    премии, присуждаемой Европейским фондом управления качеством. Умение заинтересовать работников и вовлечь их в процесс совершенствования не означает директивно заставить работников работать по-другому. Тем не менее, авторитарный стиль управления присущ все еще многим российским компаниям. Изменения в организации должны начинаться с изменения самих руководителей.
    Психология потребителей. Потребитель является движущей силой процесса совершенствования в бизнесе, предъявляя все новые требования к качеству продуктов и услуг. Российский потребитель сегодня не может в полной степени играть эту роль. Невысокий уровень доходов большинства населения определяет цену решающим фактором при выборе товара. Качество же является важным, но все же не всегда решающим аргументом. Когда спрос на качество возобладает, производитель, по законам рынка, должен будет его предоставить, иначе не выжить в конкурентной борьбе.
    Бизнесу России предстоит доказать свою состоятельность в глазах потребителей. Это важно начинать делать уже сейчас, поэтому те компании, которые начали процесс совершенствования, основанный на управлении качеством, уже имеют преимущества перед конкурентами в борьбе за потребителя и более других чувствуют уверенность в завтрашнем дне.
    Обучение менеджеров. Руководители и менеджеры российских предприятий за последние 10-15 лет активно включились в образовательный процесс с целью получить теоретическую подготовку в сфере экономики и управления.

14. 27
    Международный Университет в Москве

    Курсовая работа
    по учебной дисциплине принятие управленческих решений на тему: «Японский опыт управления качеством в деятельности современных компаний»
    Выполнила:
    студентка группы №43
    Самускевич
    Янина Владимировна
    
    Москва 2007
    Оглавление

    Введение
    1. Кружки качества
    2. Всеобщее управление качеством (Total Quality Management). Сущность, принципы.
    3. Краткая характеристика 14 принципов ДАО TOYOTA
    Заключение.
    Список литературы
    Введение

    В последнее время в экономике наблюдается тенденция, при которой качество играет одну из важнейших ролей в управлении производством продукции и ее последующего продвижения. В развитых странах управление качеством одно из важнейших подразделений. Для лучшего взаимодействия и, следовательно, для более эффективного результата на предприятиях разрабатываются различные подходы к управлению качеством.
    В сфере мирового промышленного производства с 1949г. началась новая эпоха, связанная с введением контроля качества выпускаемых изделий. В Японии это привело, прежде всего, к появлению различных научно-исследовательских групп, занимающихся вопросами контроля качества. Лозунг ”Качество, и только качество!” давно определяет политику японского делового мира.
    Высокое качество японской продукции не только обеспечивает ей устойчивое господство на внутреннем рынке, но и является средством продвижения японских товаров на внешние рынки.
    Успехам Японии в этой области способствовал комплекс мер: интенсивное изучение теорий и практики обеспечения качества; создание, развитие и эффективное использование государственных систем стандартизации и контроля экспортной продукции; перестройка внутрифирменного управления и специальные организация производства и мотивация труда персонала, позволяющие достигать более высокой производительности и качества труда. Особенно важную роль сыграла специфическая японская форма организации деятельности малых рабочих групп (кружков качества), т.е. объединенных в группу людей, работающих на одном рабочем участке (например, в одном цеху).
    В кружках качества решаются такие проблемы ,как уменьшение брака; совершенствование технологических процессов; модернизация инструмента и оборудования; снижение издержек производства; повышение квалификации и обучение персонала; техника безопасности; организация труда; трудовая дисциплина и т. д.
    В Японии основным движущим фактором развития экономики считается движение за качество. На всех японских предприятиях управление осуществляется посредством кружков качества. Деятельность кружков качества в настоящее время направлена на решение важных задач, одинаково характерных для предприятий всего мира.
    Качество продукции (включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации) является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому фирмы уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции, устанавливая контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемых сырья и материалов и заканчивая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и в эксплуатации, а для сложных видов оборудования – с предоставлением определенного гарантийного срока после установки оборудования на предприятии заказчика. Поэтому управление качеством продукции стало основной частью производственного процесса и направлено не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления. Поэтому тема управления качеством является весьма актуальной.
    Одной из моделей управления качеством является Японская. В её основе лежит Всеобщее управление качеством – Total Quality Management (TQM). Эта модель представляет собой одну из наиболее эффективных методик управления качеством. Практическое использование данной модели позволило Японии не просто восстановить производство после Второй Мировой Войны, но и превратить эту страну в лидера по производству высокотехнологичной продукции (роботостроение, автомобилестроение и т.д.).
    Цель моей работы – охарактеризовать систему управления качеством на японских предприятиях, рассмотреть кружки качества, а также всеобщее управление качеством как основополагающую модель управления качеством в японских компаниях.
    Во второй части моей работы я собираюсь рассмотреть управление качеством на предприятии на примере компании Тойота и кратко охарактеризовать принципы управления этой компанией.
    1. Кружки качества

    Основные положения концепции кружков качества сформулировал в 1962г. Каору Исикава. Было установлено, что при объединении людей в группу облегчаются взаимодействия и повышается индивидуальная активность и работоспособность. Были выделены и описаны такие характеристики малой группы, как её величина, композиция, каналы коммуникации, межличностные отношения, стиль лидерства и ряд других. По представлению К. Исикавы, кружок качества – это группа людей, функционирующая непосредственно на рабочем месте, основной задачей, которой является поиск, изучение и решение практических задач, а также постоянное обучение. При организации кружков обязательно должен соблюдаться принцип полной добровольности. Между кружками должно быть организовано широкое соревнование как внутри фирмы, так и в масштабах всей страны. Существенная часть работы кружков – общефирменная образовательная программа. Успехи работы кружков должны широко освещаться и пропагандироваться внутрифирменными, региональными и общенациональными средствами информации и отмечаться различными формами поощрения.
    Кружок качества представляет собой: небольшую группу (не менее 3 и не более 12 человек) самостоятельно работающую (но не работающую в рамках единой административной системы предприятия) выполняющую работу по контролю качества (работу, касающуюся качества, безопасности, стоимости и т.д.) на одном рабочем месте (руководитель и подчиненный составляют одно целое).
    Основная идея работы кружков качества:
    1. Кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы предприятия.
    2. Кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создание отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.
    3. Кружки качества создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.
    Основная цель деятельности кружков качества
    * изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;
    * поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;
    * функционировать как “ядра” общей системы управления, что обеспечит поддержку и внедрение политики обеспечения качества продукции.
    Главной целью всей теоретической и практической деятельности по организации кружков качества является, естественно, обеспечение победы в конкурентной борьбе и повышение прибылей фирмы.
    Реализация поставленных целей в большой степени зависит от принятого на фирме стиля управления наёмным персоналом. Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, руководство должно воспринимать рядовых рабочих и служащих как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем.
    По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:
    · добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.
    · саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться.
    · групповая деятельность.
    · применение методов управления качеством.
    · взаимосвязь с рабочим местом.
    · деловая активность и непрерывность функционирования.
    · взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.
    · атмосфера новаторства и творческого поиска.
    · всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.
    · осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.
    Реализация в кружках качества положительной мотивации труда
    Мощным резервом повышения производительности и качества является положительная мотивация труда. Рабочие должны чувствовать себя полноправными членами коллектива, быть уверенными в том, что руководство относится к ним справедливо, учитывает их нужды и думает об их благополучии. Только в этом случае у них будет соответствующее “рабочее настроение”. Эта проблема становится все более важной по мере повышения уровня жизни и уровня образования в стране.
    Иерархия человеческих потребностей сформулирована американским ученым Маслоу. По мере удовлетворения потребностей одного уровня они перестают служить мотиваторами, и возникают новые потребности более высокого уровня. Материальные потребности постепенно сменяются духовными.
    Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворены. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.
    В 70-е годы проблема положительной мотивации труда получила новое развитие. В работе Нисибори, формулируется альтернатива принятой в большинстве стран мира такой организации труда. По мнению Нисибори, труд человека должен включать три фактора:
    1) творческий элемент (работа мысли);
    2) элемент активности (собственно труд);
    3) социальный элемент (удовлетворение).
    В повседневной работе рабочего в рамках принятой системы труда первый и третий факторы обычно отсутствуют.
    Внедрение кружков качества на японских предприятиях явилось в значительной степени реализицией концепций Маслоу и Нисибори.
    Добровольное участие рабочих в кружках качества пропогандируется организаторами кружков как надежный путь к удовлетворению индивидуальных потребностей. Действительно:
    1. творческий труд в кружке стимулирует активность и снимает утомляемость, повышает интерес к работе;
    2. постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабочего, успехи и достижения повышают его ценность как работника для фирмы, поощрения руководства увеличивают его уверенность в завтрашнем дне; гарантируют
    3. обеспеченность в будущем;
    4. работа в кружке, где обеспечивается атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма, удовлетворяет социальные потребности;
    5. успешная работа в кружке, рациональное решение возникающих проблем, приносящее прибыль фирме, повышает значимость кружка, способствует появлению чувства собственного достоинства членов кружка;
    6. в кружках качества обеспечиваются возможности свободного высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого самовыражения.
    Работа кружков качества осуществляется при соблюдении условий организации труда на основе положительной мотивации:
    * ясное понимание истинной цели работы;
    * обучение и воспитание членов кружка;
    * обеспечение возможности свободного выбора средств и методов в достижении целей работы;
    * обратная связь, состоящая в своевременном и правильном информировании о результатах работы;
    * коллективизм в работе членов кружка
    * использование различных средств для тесной связи руководства с кружками качества.
    2. Всеобщее управление качеством (Total Quality Management). Сущность, принципы

    В период переходной экономики РБ необходимо внедрение ориентированных на потребителя рыночных методов управления качеством товаров и услуг во всех сферах жизни. Метод управления качеством, называемый Total Quality Management (TQM) или, по-русски, “Всеобщее управление качеством”, давно и широко используется в ряде промышленно-развитых стран для непрерывного совершенствования качества продуктов и услуг.
    Идеологию разработали американские ученые Уолтер Шухарт и Уильям Эдвард Деминг.
    Основная идея концепции Шухарта заключается в “улучшении качества за счет уменьшения изменчивости процесса”. Причины изменчивости могут быть общие или специальные. Шухарт указал на важность непрерывного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства продукции и услуг. В 1924 году ученый разработал концепцию производственного контроля, связанную с изобретением и последующим применением карт статистического контроля: “Контрольных карт Шухарта”. Статистические методы контроля позволяют сосредоточить усилия на том, чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций.
    Определение ТQМ: “Всеобщее управление качеством – это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству, отсюда качество – это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации”.
    Качество можно представить в виде пирамиды:

    27
    Наверху пирамиды находится TQM – всеобщий менеджмент качества, который предполагает высокое качество всей работы для достижения требуемого качества продукции. Прежде всего, это работа, связанная с обеспечением высокого организационно-технического уровня производства, надлежащих условий труда. Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанной с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака). Качество продукции является составляющей и следствием качества работы. Здесь непосредственно оценивается качество годной продукции, мнение потребителя.
    Основные составляющие TQM.
    TQC – Всеобщее управление качеством;
    QA – Обеспечение качества;
    QPolicy – Политика качества;
    QPIanning – Планирование качества;
    QI- Улучшение качества.
    ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ TQM

    Еще в послевоенные годы в СССР были заложены основные принципы TQM (например, системный подход к управлению, роль руководства, принятие решений, основанных на фактах, вовлечение работников).
    Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM.
    1. Ориентация организации на заказчика
    Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому обязана понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.
    Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний, как конкретного заказчика, так и рынка в целом.
    В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.
    2. Ведущая роль руководства
    Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.
    Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.
    Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.
    3. Вовлечение сотрудников
    Весь персонал – от высшего руководства до рабочего – должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.
    Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.
    Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается такой эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.
    4. Процессный подход
    Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.
    Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.
    Про бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:
    ь основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;
    ь обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.
    Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций. При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:
    – управление в рамках каждого бизнес-процесса;
    – управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.
    Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:
    § затраты на осуществление бизнес-процесса
    § расчет времени на осуществление бизнес-процесса
    § показатели качества бизнес-процесса.
    На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)
    Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.
    5. Системный подход к управлению
    Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.
    Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.
    6. Постоянное улучшение
    В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.
    Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.
    7. Подход к принятию решений, основанный на фактах
    Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.
    8. Отношения с поставщиками
    Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.
    9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой
    Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или – “делай правильно с первого раза”.
    3. Краткая характеристика 14 принципов ДАО TOYOTA
    Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

    Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям
    · Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения — фундамент всех остальных принципов.
    · Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
    · Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.
    Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

    Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем
    · Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
    · Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
    · Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.
    Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства
    · Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.
    · Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.
    · Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.
    Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц
    · Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.
    · Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.
    Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество
    · Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.
    · Используй все доступные современные методы обеспечения качества.
    · Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) — фундамент для «встраивания» качества.
    · Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.
    · Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.
    Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам
    · Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
    · Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.
    Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной
    · Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
    · Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
    · Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
    · По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.
    Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию
    · Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
    · Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
    · Прежде чем вводить новую технологию и обрудование, следует провести испытания в реальных условиях.
    · Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
    · И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.
    Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

    Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других
    · Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
    · Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
    · Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.
    Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании
    · Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
    · Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.
    · Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
    · Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.
    Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться
    · Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
    · Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.
    Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

    Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами
    · Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.
    · В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.
    · Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.
    Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси)
    · Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
    · Немаваси — это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача — собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.
    Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен)
    · Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.
    · Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).
    · Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.
    · При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.
    · Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.
    Заключение

    В последние десятилетия качество стало одной из наиболее важных идей в области менеджмента. Разнообразие потребителей, требований к продукции, услугам, персоналу и методам менеджмента обусловило необходимость наполнения понятия «качества» новым содержанием. На смену традиционных представлений школ бизнеса о том, что успех компании заключается в быстром и дешевом производстве продукции и представлении услуг пришли новые принципы, которые провозгласили: делать продукцию качественно – наилучший способ делать ее быстрее и дешевле; все, что делается для улучшения качества в любом подразделении организации, повышает качество организации в целом.
    Всеобщее Управление Качеством (Total Quality Management) помогает решить проблемы, связанные с повышением эффективности управления производством, заинтересованности работников, увеличения выпуска готовой качественной продукции. Основная суть TQM заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством необходимо управлять. Естественно, что за простой сутью скрывается кропотливая работа как по созданию системы, способной эффективно управлять качеством, так и по созданию условий, при которых качество будет поставлено во главу производственного процесса.
    Японская модель управления качеством в лице Всеобщего управления качеством, является самой прогрессивной из всех моделей, но и самой требовательной к трудовым, финансовым и природным ресурсам.
    Применение данной системы целесообразно только в случае необходимости обеспечения качества на уровне, необходимом самым требовательным потребителям, и наличии необходимых ресурсов. То есть, эта система необходима для предприятий, ориентированных на мировой рынок, и расположенных в крупных научных или финансовых центрах.
    В российских реалиях использование Всеобщего управления качеством в большинстве случаев нецелесообразно: затраты на его внедрение превысят выгоды. Лишь для предприятий, находящихся в таких городах как Москва, Санкт-Петербург, ориентированных на мировой рынок и имеющих финансовые резервы, и высококвалифицированный персонал выгодно внедрение данной системы.
    Список литературы

    1. Всеобщее управление качеством: зачем оно нужно?” В. Баронов, консультант, И. Титовский начальник отдела консалтинга “ЗАО фирма АйТи”.
    2. Исикава К.” Каков японский путь управления качеством”Экономика-1988.
    3. Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития / под ред. Т. Конти, Е. Кондо, Г. Ватсона / пер. с англ. А. Роскина. – М. РИА «Стандарты и качество», 2005.
    4. Огвоздин В.Ю. Управление качеством: Основы теории и практики: Учебное пособие. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство «Дело и сервис», 2002.
    5. http://www.business-technology.biz
    6. http://www.new-economy.rum