“Всегда ли вы держите слово?”
Моя задача ответить на вопрос : “Всегда ли вы держите слово?”. Интересная тема для размылшение, ведь если задуматься, то каждый человек хотя бы раз, но нарушал своё обещанное слово, своё обещанье.
Я часто что-то обещаю людям, это моё плохое качество, но однако, я всегда стараюсь выполнять данное слово. Не буду врать – не всегда у меня это получается. Если подумать, то слово может нести довольно большую нагрузку, т. е это может быть не большим обещанием, даже можно сказать одолжением, если я его не выполню, то особого вреда не причиню, но моральными устоями-это не правильно.
Ещё во времена пиратов была поговорка : “Слово пирата”, тоесть у них был свой кодекс, по которому они были верны друг перед другом.
Итак, я считаю надо стараться исполнять свои обещания, а если не всегда получается, учится “держать язык за зубами”. Вы когда-нибудь спрашивали себя . Скорей всего не часто. Ведь у каждого в жизни наступает такой момент, когда приходится выбирать, решаться на что-то. Например: ты идёшь по улице и вдруг видишь как какой-то человек подскользнулся на льду и упал. Поможешь ли ты ему? Ни каждый решается на помощь и в этом заключается большая ошибка. Каждый, каждый должен это осознавать. Неважно умеешь ли ты сажать дерево или нет. Ты обязан посадить это дерево как сумеешь. Главное что ты решился на это.
Эссе на тему: «Мои управленческие решения»
Меняется время, меняются взгляды на школу. … Но, несмотря на изменения, могу с уверенностью сказать, что образование всегда и везде нужно. И оно не должно останавливаться на достигнутом, а идти только вперед. Шаг назад – никогда.
От уровня образования зависит судьба человека. Судьба ЧЕЛОВЕКА. … Каким станет выпускник, правильно ли выберет профессию, удачным ли будет в жизни? Учителя правят судьбой многих. Руководитель же несет ответственность вдвойне, ведь ему доверено воспитать людей, готовых к превратностям судьбы, готовых к взрослой жизни.
Сегодня, как никогда, встал на первом месте в образовании вопрос качества. Качества обучения, качества воспитания, качества преподавания.
Да, идут существенные изменения в образовании. Идет модернизация. Сейчас школа переживает время больших перемен. Инициированные процессом модернизации образования, на учителей обрушились новые инновации – ЕГЭ, изменение содержания образования и т. п. А ведь любое изменение, которое планируется осуществить в школе, встречает сопротивление членов педагогического коллектива. Люди боятся перемен. Сопротивление к новому заложено в самой природе человека. Получается, что преодоление сопротивления своих подчинённых и есть истинное содержание управленческой деятельности.
Раньше администрация являлась проводником стандартов и регламентирующих указаний. Инициатива педагогического коллектива минимальна. Администрация практически пассивна к инновациям снизу, что соответствует принципам жесткой централизации, характерной для советского периода развития общества. На современном этапе в условиях демократизации общества системы управления все больше приобретает характер государственно-общественный, что закреплено законом об образовании. Повсеместно созданы Советы образовательных учреждений, которые должны осуществлять обратную связь коллективов педагогов, учащихся и родителей с администрацией, корректируя ее решения с учетом тенденций самоорганизации в образовательных пространствах. Однако, лишь на первый взгляд эта схема обеспечивает учет внутренних и внешних социальных взглядов и тенденций развития общества. Это запаздывающее система управления. Корректировка зачастую происходит методом проб и ошибок и нахождения оптимального варианта безнадежно отстает от уже изменившихся условий жизни. Такая система последовательного, медленного нащупывания оптимальных решений неэффективна в современных условиях.
Нужно чтобы администрация более не являлся пассивным, ждущим участником в инновационной цепи, выполняющим лишь функции «стимул-реакция». За счет процессов самоорганизации в образовательном пространстве, в направлении качественного нового развития образовательной программы, мы достигнем лучших результатов. Реализация опережающего, инновационного административного управления позволяет создать образовательное пространство с высокими адаптивными свойствами и высокой скоростью реакции на вызовы быстро изменяющихся социальных условий. Кроме того, такая система, в большой степени моделируя саму социальную среду современного мира, оказывает влияние на его развитие, т. к. в образовании как ни в какой другой сфере представлено будущее в настоящем.
Мои мысли таковы: раньше было проще работать. Учителя занимались обучением и воспитанием детей, то есть со своими прямыми обязанностями. А теперь заняты бумажной волокитой. Учителя чрезмерно загружены различными делами. Если у тебя документация в порядке, то все нормально, но в итоге страдает ученик. Он недополучает знания, так как учитель все время занят писанием и устает. Учителям нет возможности укрепить свое здоровье, свои нервы. Да и атмосфера в школе напряженная, нет стабильности. Не учитывая опыт учителей, их мнения внедряются все новые и новые эксперименты. Я сторонник новшеств, но я считаю, что инновации должны проходить серьезную экспертную оценку и обеспечивать повышения качества образовательных услуг, социальную защиту ребенка от экспериментирования над ним. Нужно, чтобы родители имели голос при выборе технологий.
Мы пользуемся интернетом и это здорово, но чрезмерное увлечение компьютером вредит здоровью. Теперь учителя и ученики мало читают книгу, меньше находятся на природе. Всем нам не хватает живого общения. Все загружены, все куда-то торопятся.
Недостаточно уделяется внимание на воспитание. Нынешние школьники нервные, потому-что требования большие. Мне кажется благополучие детей зависит от мудрости и терпения учителя. Совместно с семьей учителя оберегают ребенка от невзгод и формируют его как личность.
В каждом образовательном учреждении существуют определенные ценности, нормы, правила, традиции. Общеизвестно, что реализуемый руководителем стиль руководства может побуждать творческую активность подчиненных, способствовать формированию в коллективе психологического климата, благотворного для инновационной деятельности, а может, наоборот, порождать пассивность. Учитель подчиняется директору,заместителям школы. От характера, от их мировоззрения, от его таланта зависит многое. Как приятно работать под руководством грамотного, умелого человека, который понимает проблемы своего коллектива и оценивает их работу.
На труд учителя благотворно влияет дружественная атмосфера в коллективе. Конфликтование вредит работе.
. Я думаю, что не любя детей и не любя своих учеников невозможно добиваться наилучшего качества в своем деле. Надеюсь полученные знания за этот короткий период мне помогут управлять коллективом .
?«Технология принятия управленческого решения»
План
Введение
1. Процесс принятия решения.
2. Принятие решения в реальной жизни.
3. Практическое использование технологии принятия решения.
Введение
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать ” центром “, вокруг которого вращается жизнь организации.
Принятие решенияпредставляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения – как выбор альтернативы.
Управленческое решение – это творческийакт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.). Описать математическим языком творческий процесс невозможно.
Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны.
Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации.
План – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достиженияорганизационных целей.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этойсвязи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный.
Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором – интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.
Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемаячеловеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.
1. Процесс принятия решения.
Существует много подходов к выделениюразличных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения. На мой взгляд, выполнение решения является частью процесса принятия решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения.
Любое управленческоерешение проходит через три стадии:
1. Уяснение проблемы
– сбор информации,
– выяснение актуальности,
– определение условий при которых эта проблема будет решена
2. Составление плана решения
– разработка альтернативных вариантов решения,
– сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами,
– оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям,
– оценка альтернативных вариантов по экономическойэффективности,
– составление программ решения,
– разработка и составление детального плана решения
3. Выполнение решения
– доведение решений до конкретных исполнителей,
– разработка мер поощрений и наказаний,
– контроль за выполнением решений.
Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы;определение критериев успешного решения.
Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой…
Тема: Принятие управленческих решений в организации
Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту
Тип: Реферат | Размер: 27.46K | Скачано: 89 | Добавлен 25.02.08 в 17:13 | Рейтинг: +19 | Еще Рефераты
Вуз: ВЗФЭИ
Год и город: Барнаул 2007 Содержание
Введение 3
1. Процесс принятия управленческих решений и их виды 4
2. Структура и содержание процесса принятия решений 8
3. Учёт факторов риска и неопределённости при принятии решений 13
4. Сущность методов анализа управленческих решений 15
5. Реализация принятого решения 17
Практика 18
Заключение 21
Список используемой литературы 23 Введение Разработка управленческих решений – одна из важнейших тем менеджмента.
Процесс управления предприятием осуществляется на основе принятых решений. По своей сути работа менеджеров состоит из постоянного изучения, анализа. Оценки и выбора путей решения производственных и иных проблем. Состояние предприятия, его внутренние переменные и внешнее окружение постоянно создают массу вопросов, требующих своего разрешения.
Для того, чтобы понять принципы принятия управленческих решений необходимо рассмотреть процесс принятия управленческих решений и ихвиды, а затем структуру и содержание процесса принятия решений. Также нельзя забывать о факторах риска и неопределённости при принятии решений.
В менеджменте широко освещены методы разработки проблем и способов их реализации. Следовательно, необходимо рассмотреть их сущность.
Особенно важным этапом после выявления сущности проблемы и принятия решения является его реализация. Ход реализации будет тем успешнее, чем яснее проблема и методы ее решении непосредственным исполнителем. Здесь могут полностью раскрыться способности и таланты участников процесса и в особенности менеджера, если ему удастся сплотить людей вокруг своей идеи, увлечь их, заинтересовать и обеспечить им простор для проявления собственной инициативы и творчества в реализации принятого решения. [2] Процесс принятия управленческих решений Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками управленческой деятельности.
Что же такое решение?
– выбор альтернативы.
– рациональный выбор как минимум из двух альтернатив. На процесс принятия решения влияют: Цель – мысленное предвосхищение результата деятельности. Ситуация – состояние объекта управления относительно выбранной цели. Проблема– противоречие цели и ситуации, разрешение которого определяет изменение ситуации согласно принятой цели.[5] Управленческое решение – устранение противоречия, возникающего между ситуацией и целью.
Рис.1 Место решения в цепи управления Виды управленческих решений
Табл. 1
Классификация управленческих решений Классификационный признак Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы
Традиционные
Нетипичные
Значимость цели
Стратегические
Тактические
Сфера воздействия
Глобальные
Локальные
Сфера реализации
Долгосрочные
Краткосрочные
Прогнозируемые последствия
Корректируемые
Некорректируемые
Характер использованной информации
Детерминированные
Вероятностные
Метод разработки решения
Формализованные
Неформализованные
Количество критериев выбора
Однокритериальные
Многокритериальные
Форма принятия решения
Единоличные
Коллегиальные
Способ фиксации
Документированные
Недокументированные Степень повторяемости проблемы
По степени повторяемости различают традиционные и нетипичные проблемы. Традиционные– те, которые характерны для данной организации и возникают достаточно часто, и нетипичные проблемы– нехарактерные для данной организации. Значимость цели
Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же, быть средством, способствовать достижению более высокого порядка. В соответствии с этими решениями могут быть стратегическими или тактическими. Сфера воздействия
Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным. Сфера реализации
Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев, т.е. между принятием решения и завершения его реализации пройдет сравнительно короткий срок- решение будет краткосрочным. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены она несколько лет. Способ фиксации
Управленческие решения могут быть разделены на документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа: приказа, распоряжения, письма и т.п.) и недокументированные (т.е. не имеющие документальной формы). Большинство решений в аппарате управления оформляются документально. Однако мелкие, несущественные решения оформляются документально, а также решения, принятые в острых, нетерпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально. Характер использованной информации
В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер. Управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности),или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности). Метод разработки решения
Некоторые решения могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Формализованное решение – это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. В то же время встречаются неформализованные решения, с помощью которых решаются нестандартные проблемы, нетипичные ситуации. Количество критериев выбора
Если выбор наилучшей альтернативы производиться по одному критерию, то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И, наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. На практике, как правило, применяются такие решения. Форма принятия решения
Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего комплексного анализа. Такие групповые решения называют коллегиальными. Прогнозируемые последствия
Большинство управленческих решений в ходе выполнения так или иначе поддаются изменениям с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. являются корректируемыми. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых являются необратимыми. [6] Структура и содержание процесса принятия решений
Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.
Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, выявлении альтернатив, принятия решения и организации его выполнения.
Принятие решения представляет собой процесс поэтапный. Основные этапы представлены на рис2..
Рис. 2 Основные этапы процесса принятия решений
Одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными и прогнозируемыми, что, в свою очередь, позволяет им выделить проблемы, которые следует решать.
Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение или диагноз, полный и правильный. Правильно сформулировать проблему – значит наполовину решить ее. Выявление и формулирование проблемы – весьма сложная процедура. При возникновении многие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведение этих проблем до количественной определенности требует от руководителя не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.
Необходимо установить симптомы «болезни» организации. Это могут быть: отсутствие прибыли, незначительная доля рынка, низкая производительность труда, плохое качество товаров и услуг, текучесть кадров, многочисленные конфликты и т. д.
Выявление симптомов помогает определить проблему, однако, различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы. В этом заключается этап определения критериев выбора.
Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности, а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.
Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практика руководитель не располагает такими запасами знаний и времени, Чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный. А достаточно хороший, приемлемый варианты, позволяющий снять проблему, а помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.
Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на этапе 3. С их помощью и производиться выбор лучшей альтернативы.
Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при возможных вариантах решения, руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда являются вероятностными. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.
В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одна работники организации, принимают другие, а выполняют- третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а групповой процесс. Между тем, основные этапы процесса принятия решений организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решение. Менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятие решений весьма существенную роль играет стадия согласования.
В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решения воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучшим способом согласования решения является привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, встречаются ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решение единолично. Не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.
Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано.Именно это и является главной задачей этапа управления реализацией.
Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе реализации этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.
Даже после того как решение реализовано, процесс принятия решения не может считаться полностью завершенным, т.к. необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставления фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
Решение всегда носит временных характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект. В связи с этим основная задача контроля- своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость его корректировки или принятия нового решения. Этот этап является также источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.[6] Учёт факторов риска и неопределённости при принятии решений
Под неопределённостью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределённость в связи с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий характеризуется понятием риска. Факторы риска и неопределённости подлежат учёту в расчётах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны.[7]
Существенные виды неопределённости инвестиционных рисков:
риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;
внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.)
неопределённость политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;
неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники или технологии;
колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;
неопределённость природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;
производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.);
неопределённость целей, интересов и поведения участников;
неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).[1]
Механизм реализации проекта, сопряженного с риском, должен включать специфические элементы, позволяющие снизить риск или уменьшить связанные с ним неблагоприятные последствия. В этих целях используются:
разработанные заранее правила поведения участников в определённых «нештатных» ситуациях (например, сценарии, предусматривающие соответствующие действия участников при тех или иных изменениях условий реализации проекта);
управляющий (координационный) центр, осуществляющий синхронизацию действий участников при значительных изменениях условий реализации проекта.
В проектах могут предусматриваться также специфические механизмы стабилизации, обеспечивающие защиту интересов участников при неблагоприятном изменении условий реализации проекта и предотвращающие возможные действия участников, ставящие под угрозу его успешную реализацию.[3,5] Сущность методов принятия УР Метод сравнения позволяет оценить работу предприятия, оценить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить их резервы.
Основные виды сравнений, применяемые при анализе:
отчетные показатели – сопоставляются с плановыми;
отчетные показатели – с показателями предшествующего периода;
показатели работы за день;
сравнения со среднеотраслевыми показателями;
показатели технического уровня и качества продукции данного предприятия сопоставляются с показателями аналогичных предприятий.
Сравнение требует обеспечения сопоставимости вовлеченных в него показателей. Индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, определения динамики явлений и процессов.
Индексный метод позволяет разложить по факторам относительные и абсолютные отклонения обобщающего показателя, следующем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель представлен как их произведение. Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности в целях выявления и измерения их взаимного влияния, я также подсчета резервов повышения эффективности производства. При использовании данного метода анализа связь между показателями выражается в форме равенств итогов, полученных в результате сопоставлений. Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов-сомножителей фактическими. Метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно-хозяйственной деятельности, исключая действие других факторов. Графический метод является средством иллюстрации хозяйственных процессов, исчисления ряда показателей, оформления результатов анализа. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) – метод системного исследования. Применяемого по назначению объекта в целях повышения полезного эффекта на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта. Факторный анализ – раздел многомерного статистического анализа, занимающийся оценкой множества наблюдаемых переменных путем изучения структуры ковариационными корреляционных матриц в предположении, что корреляция между больши´м числом наблюдаемых переменных определяется меньшим числим гипотетических переменных, или факторов. Экономико-математические методы анализа (ЭММ) применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся ситуациях в сложившихся или планируемых экономических условиях. Реализация принятого решения
Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к лицу, принимающему решения (ЛПР). Они служат основной базой для принятия управленческого решения.
Наряду с результатами экспертизы, при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна только ему как руководителю. Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем, а не иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех, а не иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.
При принятии сложных многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.
Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных – экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять, подчас, единственно верное решение.
Решение принято. Однако не менее важная задача добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выработанного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и ресурсов зависит очень много. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.[4] Практика
Некая сторонняя организация может инвестировать нашу организацию на сумму 45 млн. руб. Необходимо как можно выгоднее вложить эти средства для получения максимальной прибыли. Этапы процесса принятия управленческих решений: Анализ ситуации. На определенный момент у организации есть возможность получить инвестиционные вложения от сторонней организации на сумму 45 млн. руб. Идентификация проблемы. Необходимо срочно найти подходящие проекты, в которые будут вложены поступившие средства. Определение критериев выбора. Менеджерами были найдены подходящие инновационные проекты. Но прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей.
Такими показателями у нашей организации будут выступать прибыль от вложения средств в инновационные проекты и затраты на реализацию этих проектов.
Следующий этап – разработка набор альтернативных решений.
Табл.2 Показатель Альтернативы
Прибыль, услов. ед.
1
2
3
4
5
6
7
26
18
23
27
20
16
30
Затраты, млн.руб.
10
9
10
12
7
6
25
В таблице обозначены 7 возможных инновационных проектов, а также затраты на реализацию этих проектов и прибыль от вложения средств в них.
Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на этапе 3. С их помощью и производиться выбор лучшей альтернативы.
Для этого можно воспользоваться компьютерной программой EXCEL..
Необходимо:
максимально использовать инвестиционные средства;
минимизировать затраты;
максимизировать прибыль.
Условие: нельзя вложить денежные средства в один инновационный проект дважды с целью получения двойной прибыли.
Выбрана наилучшая альтернатива:
Табл.3 Показатель Альтернативы
Прибыль, услов. ед.
1
2
3
4
5
6
7
26
18
23
27
20
16
30
Затраты, млн.руб.
10
9
10
12
7
6
25
Т.е. могут быть потрачены все инвестиции. Для финансирования выбраны 1-й, 2-й, 3-й, 4-й, 5-й и 6-й инновационные проекты. Следовательно прибыль, полученная от вложений, может составить 112 условных единиц.
Необходимо принять решение. Стадия согласования играет весьма существенную роль, особенно групповых процессах принятия решения.
Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано.Именно это и является главной задачей этапа управления реализацией.
Даже после того как решение реализовано, процесс принятия решения не может считаться полностью завершенным, т.к. необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствийрешения или сопоставления фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
Задача решена. Для ее решения использована компьютерная программа EXCEL. При решении этой задачи были рассмотрены этапы принятия управленческих решений на практике. Определен наиболее предпочтительный набор инновационных проектов, их суммарные затраты и прибыль, полученная от вложения средств в эти проекты. Лимит финансирования, выделенный для реализации проектов, не превышен.Он составляет 45 млн. руб. Заключение
Таким образом, для принятия и реализации управленческого решения рекомендуется учитывать некоторые особенности:
Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, снижение актуальности или решения проблемы, т.е. приближение в будущем реальных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.
Для решения проблем необходимо ответить на следующие вопросы: что делать? как делать? для кого? по какой цене? с какими параметрами? с какими затратами? в каком количестве? в какие сроки? где? кто исполнители?
Основные этапы процесса принятия решений:
анализ ситуации;
идентификация проблемы;
определение критериев выбора;
разработка набор альтернативных решений;
выбор лучшей альтернативы;
стадия согласования;
этапа управления реализацией;
этап контроля.
Были рассмотрены факторы риска и неопределенность при принятии решений. Под неопределённостью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределённость в связи с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий характеризуется понятием риска. Факторы риска и неопределённости подлежат учёту в расчётах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны.
Также было уделено внимание сущности методов анализа УР. Рассмотрены такие методы как:
Метод сравнения
Индексный метод
Балансовый метод
Метод цепных подстановок
Метод элиминирования
Графический метод
Функционально-стоимостной анализ (ФСА
Факторный анализ
Экономико-математические методы анализа (ЭММ)
Последний раздел посвящен процессу реализации принятого решения. Это очень важный этап. Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам. В ходе реализации этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.
В практическом задании были рассмотрены этапы принятия управленческих решений на практике. Список использованной литературы
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник 2-е изд., перераб. и доп. -М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.-480с.
Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. Пособие.-Мн.:Мисанта, 2003.-624с.
Курс менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов/ Под ред. Д. Д.Вачугова. – Ростов-на-Дону: Изда-во «Феникс», 2003- 513 с.
Менеджмент. Учебник/Под ред. В.И. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003.-591с.
Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/ Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу.-М.: ФЬК-ПРЕСС,1999.-504с.
Менеджмент. Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров, и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: :Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-343с.
Менеджмент. Учебник/ Под ред. В.Л Смирнова. – М.: «Финансы и статистика», ЮНИТИ, 2004.-345с.
Конспект лекций по менеджменту.
Учебно-методический комплекс по менеджменту.
МИНИСТЕРСТВО ТРУДА И СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ РФ
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ФИЛИАЛ В ГОРОДЕ СОЧИ
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине: Основы менеджмента
На тему: «Проблема принятия решения»
Выполнила: студентка группы 01-М II (2)
Специальности 061100
Менеджмент соц. туризма
Исмаилова Е.В.
Проверил: канд. псих.н., доцент
Шаповалов В.И.
Сочи-2003г.
1. Введение.
Как активный и мыслящий элемент системы, человек предопределяет целесообразность и организованность трудового процесса. Определяя цель и программу действий, человек, по сути, принимает решение.
В более крупном производственном образовании, где задействовано уже несколько элементарных ячеек, совместный труд нескольких людей также предопределяется общей целью и программой действий. Функцию определения цели и программы действий выполняет здесь уже отдельный человек- руководитель. Это он решает, что требуется получить на выходе этой небольшой системы (цель) в качественном, количественном или стоимостном выражении. Он же определяет как этого добиться (программу действий) : какие ресурсы ввести, как распределить труд между исполнителями, как организовать движение предметов труда и т.п. Затем он же организует исполнение принятого решения, осуществляет контроль, т.е. собирает информацию о том, что происходит на выходе системы, на каждом из рабочих мест, соответствуют ли действия исполнителей принятому решению. В случае отклонений он принимает решение по поводу регулирования (воздействия на вход системы или на исполнителей).
Так протекает процесс управления, который состоит из трёх взаимосвязанных фаз :
1) принятие решения как определение цели и программы действий;
2) организация исполнения;
3) сбор и обработка информации (в том числе контроль и учёт) для последующего принятия решения.
Таким образом, процесс принятия управленческого решения является важной фазой в цикле управления. По качеству и эффективности принимаемых и, что очень важно, реализуемых решений можно судить о качестве и эффективности управленческого труда.
2. СОДЕРЖАНИЕ И ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
2.1. Для менеджера принятие решений – это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает всё, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.
Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотиваций и контроль. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителя. Он, как правило, включает ряд стадий:
> выработку и постановку цели;
> изучение проблемы;
> выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;
> рассмотрение вариантов решений;
> выбор и окончательное формулирование решения;
> принятие решения;
> доведение решений до исполнителей;
> контроль за выполнением решений.
Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.
В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.
2.2. Виды управленческих решений.
Их можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение.
Обычно решения принимаются в обстановке определённости, риска
(неопределённости).
В условиях определённости менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.
В обстановке риска (неопределённости) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.
В данном случае важное значение имеет собственная культура, ценности и традиции организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры организации и поэтому не рассматривают варианты решения вне её.
Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:
* по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные;
* по частоте принятия :одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
* по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
* по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные решения;
* по сложности: простые и сложные;
* по жёсткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.
Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчинённых и дают им широкий простор для выбора приёмов и методов их осуществления.
Структурированные предполагают жёсткое регламентирование действий подчинённых. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.
Алгоритмические – предельно жёстко регламентируют деятельность подчинённых и практически исключают их инициативу.
Определённый интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.
Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.
Организационные решения можно разделить на две группы:
1) запрограммированные; 2) незапрограммированные
В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограниченно и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
Незапрограммированные решения – это решения, требующие в определённой мере новых ситуаций, они внутренне не сконструированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: какими должны быть цели организации? как улучшить продукцию? как усовершенствовать структуру? и т.п.
На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По сути процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.
3. ЭТАПЫ РАЦИОНАЛЬНОГО РЕШЕНИЯ ПРБЛЕМ
1. Диагностика проблемы.
Важнейший шаг на пути решения проблемы – это определение проблемы, диагноз полный и правильный. Существует два определения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнут.
О проблеме узнают потому, что не случается то, что должно было случиться.
Например, мастер может установить, что производительность на его участке ниже нормы. Это реактивное управление, его необходимость очевидна. Но ограничиваться таким ведением проблем недопустимо.
Согласно другому определению, проблему можно рассматривать как потенциальную возможность. Это, например, активный поиск способов повышения производительности какого-то подразделения, даже когда она и так высока. В этом случае проблему осознают, когда понимают, что кое-что можно сделать для улучшения дел или для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Так поступают предприимчивые менеджеры.
Полностью определить проблему трудно, поэтому диагностика проблемы сама по себе часто становится процедурой, имеющей несколько шагов с принятием промежуточных решений.
Определение проблемы включает: выявление симптомов, формулировку возможных причин или базовых проблем, лежащих в основе симптомов, выявление альтернативных действий, которые может предпринять лицо, принимающее решение, для разрешения проблем.
Например, для руководства высшего звена можно выделить следующие подходы к выявлению проблем:
Анализ результатов хозяйственной деятельности. Изучают и анализируют отчётные, нормативные документы и статистические данные. Большая роль в этом принадлежит методам обработки статистической информации. Существенным недостатком этого подхода являются трудности определения конкретных проблем, “доли вины” конкретных факторов среди множества других. Эта задача может быть решена только в результате специального исследования;
Выявление проблем путём экстренного опроса руководителей и специалистов .
Экспертные оценки широко применяются в практике выявления пробоем, поскольку они позволяют получить сравнительно надёжную, а иногда и единственную информацию о проблемах организации.
Формулировка ограничений и критериев принятия решения.
Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчёт в том, что именно можно предпринять. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для организации принятых решений. Кроме того причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативные варианты.
Ограничения варьируют и зависят от ситуации и конкретных руководителей.
Некоторые общие ограничения- это недостаток средств, численности работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам или потребность в технологии, ещё не разработанной или чересчур дорогой.
Кроме того, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты- критерии принятия решений.
Определение альтернатив
Определение альтернатив – это формулирование набора альтернативных решений, т.е. вариантов решений проблемы. Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или времен, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Кроме того, рассмотрение большого числа альтернатив трудновообразимо и ведёт к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьёзного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Для трудных проблем необходим углублённый анализ, чтобы разработать несколько действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдёт, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять пред требованием немедленных действий тогда, когда они просто вредны. Опытные менеджеры в таких случаях имитируют “кипучую деятельность”.
Оценка альтернатив
При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные последствия. Практически любая альтернатива сопряжена с отрицательными аспектами, поэтому почти все управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставление решений применяют выработанные ранее критерии. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, её дальше нельзя рассматривать как возможную альтернативу.
Критерии выбора могут быть качественными и количественными. Каждый качественный и количественный показатель варианта решений можно представить в сопоставимых величинах, если придать им определённый вес с помощью весовых коэффициентов или оценивать вес показатели в баллах по определённой шкале. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.
Выбор альтернативы
Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять окончательное решение , сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, поскольку самое лучшее решение не всегда можно выбрать из-за нехватки времени и информации.
Реализация
Для разрешение проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.
Руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несёт благо организации в целом и каждому работнику в отдельности. Некоторые руководители необоснованно считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако подход тика “начальник всегда прав” сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.
Обратная связь
Обратная связь – это поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения- позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации ещё не нанесён значительный ущерб. Оценка решения руководством выполняется с помощью функции контроля.
4. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Личностные оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества и блага. В отношении принятия решений личные оценки указывают желательное направление при выборе между альтернативами действий. Важно иметь в виду, что управленческие решения построены на основе чей-то системы ценностей.
Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.
Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, который характеризует определённость в прогнозировании результата. Решения принимаются в разных обстоятельствах риска.
Определённость. Решение редко принимается в условиях определённости, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определённости. Однако зачастую даже элементы крупных решений можно рассматривать как определённые. Экономисты- математики называют ситуации с наличием определённости детерминистскими.
Риск . К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события и изменяется от 0 до 1. сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. При определённости существует лишь одна альтернатива.
Неопределённость. Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. В итоге вероятность определённого последствия нельзя предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.
Сталкиваясь с неопределённостью, руководители используют две возможности. Во-первых, пытаются получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Во-вторых, действуют в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и делают предположение о вероятности событий.
Время и изменяющаяся среда. С течением времени ситуация обычно изменяется.
Причём она может меняться настолько, что выработанные ранее критерии принятия решения станут непригодны. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели.
Информационные ограничения. Информация необходима для рационального решения проблем. Однако порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчинённых, затраченное на её сбор, а также издержки, связанные с обработкой и анализом информации, использованием услуг консультантов.
Поведенческие ограничения. Руководители могут по-разному воспринимать существование и серьёзность проблемы. Это ведёт к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что не смогут воспринять открывающиеся возможности.
5. ТРЕБОВАНИЯ К РЕШЕНИЮ И ОГРАНИЧЕНИЯ
В самом общем виде эти требования сводятся к следующему: решение должно эффективным, экономичным, своевременным, надёжным, реально осуществимым.
Рассмотрим применимость этих требований к проектированию организационных связей.
Под эффективностью связи следует понимать степень её влияния на достижение конечной цели функционирования системы, которая является объектом организационного проектирования или совершенствования. Приведение эффектов, полученных в единичных системах, к совокупному эффекту более общей системы не сводится к простому суммированию единичных эффектов или их умножению на число рационализируемых элементов. Получить совокупный эффект можно путём дополнительных организационных решений, направленных на перестройку структуры связей между элементами более общей системы. И таким образом получить эффект синергии.
Под экономичностью понимается минимизация затрат на реализацию проектируемых связей. При этом определяется отношение эффекта, достигаемого на выходе системы, к затратам на реализацию проектируемых связей и (или) на рационализацию действующих связей.
Своевременность предполагает обеспечение реализации связи в нормативные сроки или в сроки, диктуемые технологической необходимостью и последовательностью внутрисистемных процессов.
Надёжность связи, по существу, означает степень её устойчивости. По степени устойчивости (бесперебойности) связей можно судить об уровне организованности системы. Обрыв или качественное нарушение связей неминуемо отражается на показателях выхода системы. Таким образом надёжность тесно связана с эффективностью проектируемых решений.
Реальная осуществимость организационного решения. Это требование не нуждается в особых пояснениях. В практической организационной деятельности руководители отдают предпочтение реально осуществимыми даже в том случае, когда последние представляются более эффективными, но не могут быть реализованы в настоящее время, в конкретных условиях из-за отсутствия необходимым ресурсов, подготовленных кадров и т.д.
Таким образом, реальная осуществимость решения является требованием относительным. Она выступает в каждом отдельном случае как состав ограничений, диктуемый : объективными факторами внешней среды (природные и трудовые ресурсы, уровень развития техники т т.п.); понуждающими связями вышестоящих и смежных звеньев системы управления (лимиты, нормы, планы, заказы и т.п.); нормами трудового и хозяйственного законодательства.
6. МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
Особенности науки управления – использование моделей. Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни. Некоторые модели, используемые наукой управления, настолько сложны, что без компьютера обойтись невозможно.
Модель – это представление объекта системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Модель помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.
Существуют различные типы моделей.
Физическая модель– то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Пример физ. модели – уменьшенный в определённом масштабе чертёж проектировщика.
Аналоговая модель – представляет собой исследуемый объект аналогом, который ведёт себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Это графики, схемы и т.д. пример аналоговой модели – организационная схема.
Математическая (символическая) модель – модель в которой используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример такой модели – формулы.
Построение модели состоит из нескольких этапов:
. постановка задачи;
. построение модели;
. проверка модели на достоверность;
. применение модели;
. обновление модели;
Эффективность модели может быть снижена рядом потенциальных погрешностей таких как : o недостоверные исходные допущения; o информационные ограничения; o страх пользователя; o слабое исполнение на практике; o чрезмерная стоимость;
Теория игр – метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр была разработана военными с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. Теория игр полезна, когда необходимо определить важные и требующие учёта факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы.
Модели управления запасами – используются для определения оптимального времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цели модели – сведение к минимуму отрицательных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.
Имитационное моделирование – процесс создания модели и её экспериментальное применение для предвидения изменений реальной ситуации.
Используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования.
Экономический анализ – вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия.
7. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Все методы принятия решений можно объединить в три группы
(см. рис.1)
Методы принятия решений
Неформальные Коллективные
Количественные
(эвристические)
Рис.1 Классификация методов принятия решений
7.1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений.
Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определённая часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических особенностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений руководителем путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток- неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.
2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений.
Основным моментом в процессе коллективной работы над реализаций управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.
Коллективные формы групповой работы могут быть разными.: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространён такой метод подготовки управленческих решений, как “мозговой штурм”, или “мозговая атака” (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).
Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определённой проблемы. Основное условие “мозгового штурма” – это создание обстановки, благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются руководителями (см. рис. 2)
Вынесение проблемы
Чёткое определение проблемы
Определение частников “мозговой атаки”
Определение ведущего
Представление и анализ проблемы ведущим
Высказывания спонтанных предложений по решению со стороны участников
Развитие идей
Спустя около 30 мин. обобщение результатов
Результат
НЕТ удовлетворитель- ный
ДА
Оценка идей комитетом по оценке
Сразу НЕТ
Пригодно
Пригодно после обработки
ДА
НЕТ
Использование
Очевидно не пригодно
Рис. 2. Основная структура метода ‘’мозговой атаки”
Метод Дельфы получил своё название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами- предсказателями будущего. Метод
Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором- отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или коллективное решение.
Японская, так называемая, кольцевая система принятия решений “кингисё”, суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он предаётся для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем.
Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чьё мнение руководителю не совсем ясно.
Эксперты выбирают своё решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:
> Принципа большинства голосов –выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;
> Принципа диктатора –за основу берётся мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
> Принципа Курно –используется в том случае, когда нет коалиций, т.е. когда предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
> Принципа Парето –используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
> Принцип Эджворта –используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых не выгодно изменять своё решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.
Количественные методы принятия решений
В их основе лежит научно –практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.
В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:
. линейное моделирование- используется линейные зависимости;
. динамическое программирование- позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
. вероятностные и статистические модели –реализуются в методах теории массового обслуживания;
. теорию игр- моделирование таких ситуаций, принятие решений в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
. имитационные модели- позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.
7.3. Индивидуальные стили принятия решений.
Личность, как капля в море отражается в собственном решении. В этом смысле определённый интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям.
В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.
1. Решение управленческого типа – свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная практика принятия решений наиболее продуктивна.
2. Импульсивные решения – характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмысленны и обоснованы.
3. Инертные решения – являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы её уточнение идёт крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведёт к растягиванию во времени процесса принятия решений.
4. Рискованные решения – напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотез, то рискованные же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.
5. Решения осторожного типа – характеризуется особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных – избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.
7.4. Приёмы принятия решений.
Существует два метода принятия решений:
Платёжная матрица. Один из методов статистической теории решений; метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению цели.
Метод платёжной матрицы применяется, когда требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение целей. Ожидаемое значение последствий (сумма возможных значений, умноженных на их вероятности) необходимо определить прежде, чем составлять платёжную матрицу. Установив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, менеджер без труда может сделать наиболее предпочтительный выбор, остановившись на наивысшем ожидаемом значении.
Исследования показывают, что в случае установления точных значений вероятности, методы дерева решений и платёжной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные методы.
Дерево решений – используется для выбора из имеющихся вариантов наилучшего направления действий. Это схематическое представление проблемы принятия решений.
Дерево решений позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Метод можно использовать применительно к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие действия.
8. ОЦЕНКА ВОЗМОЖНЫХ ПОСЛЕДСТВИЙ
Заключительным этапом обоснования решения должна быть оценка возможных последствий. К числу учитываемых к первую очередь следует отнести политические последствия принимаемых решений. Недооценка политического фактора может привести организационную перестройку на предприятии к дестабилизирующему результату.
Следующим в иерархии оцениваемых можно назвать экономические последствия принимаемого решения. Любое решение в производстве неизбежно влечёт за собой экономические последствия.
Некоторые организационные или экономические решения могут привести к снижению качества продукции, преждевременному износу или нарушению техники безопасности. Эти и другие технические последствия также необходимо учитывать на стадии выбора варианта решения после оценки его экономических параметров.
При принятии организационных решений также следует учитывать психофизиологические, социальные и социально-психологические последствия.
Предшествующий анализ последствий позволяет всесторонне определить все социальные последствия принимаемого решения. При решении некоторых задач, в том числе организационных, необходимо также учитывать экологические последствия.
Оценка возможных последствий и перспектив развития ситуации позволяет принять более надёжное организационное решение, т.е. такое, которое останется эффективным относительно продолжительное время, даже если ситуация изменится.
–PAGE_BREAK–Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.
Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.
Запрограммированное решение — это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.
Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации. 2. Процесс принятия управленческих решений. 2.1. Подходы к принятию решений.
Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решений — это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что поведение человека не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Далее я рассмотрю влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управленческих решений[7].
Хотя любое конкретное решение редко относится к какой — то одной группе, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.
Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как изучение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь при принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего уровня власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отнимают освященного временем управленческого интуитивного ноу — хау. „Значительную зависимость руководителей от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.
Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях раньше, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом[8].
Рациональное решение проблем. Решение проблем, как и управление, — процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.
1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, можно сгладить отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в виде проблем только ситуации, в которых что — то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого — либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое — что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же “должны быть следствием использования возможностей».
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.
В дополнении к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений[9].
3. Определение альтернатив. Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.
4. Оценка альтернатив. Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи[10].
Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценкам каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называются критериями принятия решений. Если какая — либо модель не может удовлетворить одному или нескольким установленным вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.
Однако, например, при покупке автомобиля некоторые из критериев выбора могут иметь количественное выражение (его стоимость). А удобство в обслуживании и внешняя привлекательность требуют сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, следует просмотреть соответствующие оценки в публикациях общества потребителей. Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.
На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны — яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль — неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг с наименьшими затратами. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.
5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. Е. Принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями[11]. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Руководитель склоняется к решению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю имеющуюся информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных.
Реализация. Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решений становится очевидной только после его осуществления[12]». Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.
Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнить. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывая, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.
Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.
Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функции.
Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т. Е. Поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля. 2.2. Анализ и принятие управленческих решений.
В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока[13]. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов[14].
Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.
1. Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности.
Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации:
а) Имеется два возможных варианта: n=2.
В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов[15]. Последовательность действий здесь следующая:
· определяется критерий, по которому будет делаться выбор;
· методом “прямого счета” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;
· вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.
Возможны различные методы решения этой задачи. Как правило, они подразделяются на две группы:
Методы, основанные на дисконтированных оценках;
Методы, основанные на учетных оценках.
Первая группа методов основывается на следующей идее. Денежные доходы, поступающие на предприятие в различные моменты времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. Если обозначить F1,F2 ,….,Fn — прогнозируемый денежный поток по годам, то i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле:
Pi = Fi / ( 1+ r ) i
где r- коэффициент дисконтирования.
Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной упорядоченности будущих денежных поступлений (доходов) и приведении их к текущему моменту времени. Экономический смысл этого представления в следующем: значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет ( Fi ) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi. Это означает так же, что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности. Используя эту формулу, можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов, ожидаемых к поступлению в течение ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке, устанавливаемой инвестором, т.е. тому относительному размеру дохода, который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал.
Итак, последовательность действий аналитика такова (расчеты выполняются для каждого альтернативного варианта):
* рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка), IC;
* оценивается прибыль (денежные поступления) по годам Fi;
* устанавливается значение коэффициента дисконтирования, r;
продолжение
–PAGE_BREAK–
МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН НОУ «МАБ» КАФЕДРА «ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ДИСЦИПЛИН»
СРСП ПО ДИСЦИПЛИНЕ
КРИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
ЭССЕ НА ТЕМУ
«ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В МОЕЙ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ»
Выполнил: Аскербеков Д.У.
1-курс, Юр. 1301 Алматы, 2014
Ежедневно человек принимает множество разнообразных решений. Выбор транспорта для проезда к определенному месту, покупка в магазине, поиск учебного заведения для продолжения обучения, разработка тактики и стратегии поведения в чрезвычайной ситуации… В одних случаях принятие решения не оказывает существенного влияния на жизнь и дальнейшую судьбу человека, а в других – наоборот. Грамотные действия, основанные на адекватной оценке чрезвычайных ситуациях и прогнозе ее возможного развития и последствий, могут значительно повысить шансы человека на выживание. В системе навыков учащегося умение принимать решение должно занимать одно из важнейших мест, так как оно относится к над предметным, используемым в повседневной жизни.
В чрезвычайных ситуациях часто бывает трудно проследить причинно-следственные связи, очертить четко проблему, определить пути ее решения. Инструкции и руководства, однозначно указывающие порядок действий в чрезвычайных ситуациях, не могут учесть всех особенностей сложившейся ситуации. В таких условиях, когда известное и очевидное, на первый взгляд, решение может быть не всегда оптимальным, умение принимать решение становится особо значимым.
Под принятием решения обычно подразумевают процесс выбора наилучшего (оптимального, эффективного) варианта действий в имеющейся ситуации из многих возможных. Принятие решения – одновременно умственный, эмоциональный и волевой акт. На оценку и принятие решения оказывают влияние множество условий: эрудированность, темперамент, характер человека, его готовность к действиям в сложившейся ситуации, мотивация достижения цели, а также человеческие эмоции, ощущения, воображение, представление, способность к абстрактному мышлению и др. Указанные факторы могут не только способствовать, но и мешать объективности принятие решения.
Цель – представляемый результат деятельности человека или группы людей. Любая чрезвычайная ситуация представляет собой комплекс проблем, для решения которого допускается разбить большую цель на более мелкие, соблюдая их иерархичность, т.е. цели нижнего уровня (более близкие, тактические, конкретные) подчиняются целям более высокого уровня (дальние, стратегические, более абстрактные). Правильно поставленная цель содержит в себе сроки ее выполнения, используемые ресурсы и критерии достижения цели. Начало может иметь следующий вид: «Мы будем считать, что цель достигнута, если…». Формулировка цели должна быть конкретной, без условностей, позитивной и настраивающей на конструктивные действия.
Одним из факторов, определяющих качество и эффективность принятие решения является объем и ценность (полезность) информации, причем главной характеристикой информации следует считать ее ценность. Информация – сведения об окружающем мире и протекающих в нем процессах, воспринимаемые человеком или специальным устройством. Очень часто огромные массивы информации избыточны и не несут никакой пользы для процесса принятие решения. Увеличение объема информации может лишь усилить убежденность человека в своей правоте, никак не влияя на правильность решения. Окружающая среда, как источник информации, воздействует на все органы чувств человека и всегда содержит больше информации, чем мы способны сознательно зарегистрировать и понять. С учетом вышесказанного, в условиях с высоким уровнем неопределенности, а именно в чрезвычайных ситуациях, имеет смысл обращать внимание не только на собственные слух, зрение, осязание, обоняние, вкус, но также и на показания «внутреннего компаса» и интуицию. Неоднократные опыты показывают, что человек способен воспринимать действие магнитного поля Земли. Интуиция включает в себя не только чувства человека по отношению к принятому решению, но и чувства по поводу того, как человек пришел к этому решению. Ощущения часто предопределяют последствия решения, поэтому, принимая решение, следует четко зафиксировать свое состояние вопросом «Что я чувствую?». принятие решение обстоятельство
Информация, используемая для принятия решения, требует предварительной подготовки – необходимо устранить ту, которая не имеет прямого отношения к проблеме и принятие решения. Неправильная обработка и интерпретация информации искажает ее точность и достоверность. Учитывая возможные изменения обстановки и недостаточную оснащенность населения современными, в том числе автономными, средствами связи, рассуждения о своевременности получения информации в чрезвычайных ситуациях не имеет смысла.
Критерии оценки эффективности решения следует разбить на первостепенные (ключевые) и второстепенные. Критерии соотносят достаточный уровень эффективности с целесообразной тратой сил, времени и средств. Заметим, что формулировка «максимум эффективности при минимуме затрат» внутренне противоречива, т.к. минимум затрат равен 0, тогда и эффективность тоже будет равна 0. Тщательно продуманное решение может оказаться неэффективным, если оно не может предвосхитить возможного изменения ситуации. Недооценка будущего, игнорирование событий, имеющих низкий уровень вероятности возникновения, безусловно, упрощают принятие решения, но повышают степень риска. Для повышения устойчивости принятого решения в изменяющихся условиях необходимо рассматривать проблему в целом, используя системный подход, а не «выдергивать» какую-либо ее черту.
Понять особенности ситуации помогает формулирование альтернативных решений, которые есть всегда. Альтернативные варианты действий помогают преодолеть явление группового мышления и негативные тенденции принятие решения рассмотренные выше. При обработке вариантов решений и оценке их последствий и возможностей следует обратить внимание на внимательное рассмотрение всех спорных вопросов.
В любой ситуации, даже самой экстремальной, следует помнить, что исправление плохих последствий займет гораздо больше времени, чем некоторое раздумье перед принятием решения. Владение технологией принятия решений и практическая ее отработка на занятиях «Критического мышления», поможет студентам сформировать навыки для принятия действительно собственных (не навязанных) решений, оптимальных для данной ситуации.
Размещено на Allbest.ru
…
План работы :
1. Принятие решения в управлении.
2. Модели и процесс принятия управленческих решений :
а) Модели принятия решения
б) Процесс принятия решений в управлении.
3. Принятие решения в реальной жизни. I Принятие решения в управлении :
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать ” центром “, вокруг которого вращается жизнь организации.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения — как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором — интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса (рис.1).
Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.
Рис.1 Два уровня принятия решения в организации.
II Модели и процесс принятия управленческих решений :
1А) Модели принятия решения :
С точки зрения организационно-поведенческих аспектов в принятии решения важно то, как этот процесс воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном). В зависимости от этого можно выделить три модели принятия решений (рис.2). Так, рациональная модель связывается с тем, когда в процессе принятия решения выбираются альтернативы, специально направленные на то, чтобы принести максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, поиск альтернатив и тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно и с учетом индивидуальных предпочтений, но на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом. Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от познавательных ограничений, привычек и предубеждений в восприятии и в зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этих подходах происходит упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса, в известных для менеджера областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные.
Обмен информацией не очень точен и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень кладется в основу убеждения, кладется в основу выбора.
Следовательно можно сделать вывод, что люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом может трактоваться как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум усилий со стороны членов организации. Например, очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.
Рис.2 Модели принятия решений в организации.
Политическая модель организационных решений отражает обычно желание членов организации удовлетворить в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают чаще как средства, используемые для того, что бы склонять решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.
1Б) Процесс принятия решений в управлении :
Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения. На мой взгляд, выполнение решения является частью процесса принятия решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения (рис.3).
Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения. Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения.
Рис.3 Процесс принятия решения.
Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: 1) способности системы управления делать это в режиме саморегулирования; 2) опытности и индивидуальных характеристик менеджера. Если исходить из того, что решение — это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или не признание существующей в организации проблемы.
Процесс здесь будет проистекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем (рис.4). В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для
Типы проблем Организационные Типы решений
Рис.4 Природа проблем и решений в организации
ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга. Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:
— проблема вам дана кем-то сверху и у вас нет выбора кроме как «признать» ее;
— желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание;
— допустимо низкого качества решение и выше названная проблема может повторится;
— проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;
— эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к «аббревиатурному» поиску в признании проблемы;
— нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться;
— проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию;
Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе — это интерпретация и формулирование проблемы.
Интерпретация проблемы — это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.
Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений: структурированные-програмированных; неструктурированные-непрограмированных.
Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы: последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на…, и т.п.); воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы); срочность проблемы и ограничения во времени; лучшее использование способностей и времени руководителя; жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).
Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками: проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течении двух недель); проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства); решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции). На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера в рамках имеющегося у него времени на их решение. Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий «мы должны» (или цели) и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться. Например если перечень должностных обязанностей, или что должен делать работник, не соответствуют его способностям, то он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы.
Так, может не оказаться ни одного работника, соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто к определению данного критерия возвращаются вновь в рамках процесса принятия решения.
Относительно критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны, но по ним не обязательно должны рассматриваться какие-либо альтернативы. Например, работник хочет выполнить обязанности, перечисленные в описании должности, но это не означает, что ему должна быть предложена данная должность. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.
Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом управлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: «мозговая атака», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.
Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода:
прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.
Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта.
Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике с целью определить — а что же произойдет? Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.
Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения. Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений — выполнение решения — состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи.
Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Мнеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.
Данный этап состоит из нескольких шагов, необходимых для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.
Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения.
Следующий этап — это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля — установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся. Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения.
Однако когда менеджер тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера. При это информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт.
III Принятие решения в реальной жизни.
В данном случае принятие решения рассматривалось как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизне не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений «реального мира», препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения :
* Часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них.
* Не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам.
* Ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения.
* Во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы.
* Выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться.
Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются.
Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение — это область науки и может быть познана и книг. Принятие же правильных решений — это область управленческого исскуства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере. Список используемой литературы : 1. Drucker P. The Effective Decision. — Harvard Business Review (Janury-Februry 1967).
2. Ладанов И.Д. Практический Менеджмент — (Москва 1995)
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. Процесс принятия
управленческого решения
. Единство внешних и
внутренних факторов принятия управленческих решений
. Организация связи при
принятии управленческих решений
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
В процессе управления производственной системой
непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней
сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных
вариантов действий, т.е. с необходимостью принятия решения. Выработка и принятие
решения – узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет
весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат
управленческой деятельности.
Процесс принятия определенных управленческих
решений в современном менеджменте занимает свою исключительную нишу. Среди
множества проблем управленческих дисциплин – разработка, принятие и
осуществление управленческого решения, представляющего собой основной
инструмент управляющего воздействия, являются важнейшими.
Любое управленческое решение в менеджменте
является связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной частью
любой управленческой функции. Чтобы понять всю суть этого сложного процесса,
необходимо поэтапно рассмотреть все стадии процесса принятия управленческого
решения.
Главной целью данного реферата является изучение
особенностей управления процессом решения.
Реализация поставленной цели потребовала решения
следующих исследовательских задач:
1. Исследование основных стадий принятия
управленческих решений.
2. Изучение взаимосвязи внешних и
внутренних факторов, влияющих на принятие управленческих решений.
. Рассмотрение принципов организации
связи при принятии управленческих решений.
Для достижения поставленной цели и решения задач
были проанализированы работы таких авторов как: Литвак Б.Г, Смирнов Э.А.,
Злобина, Н.В. и др.
1.
Процесс принятия управленческого решения
Подготовка, принятие и реализация решений как
процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию. В
каждой организации технология разработки и принятия управленческих решений
имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности,
ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней
культурой. Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса
принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который
формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой
организации.
Под технологией разработки и принятия решения
подразумевается последовательность процедур, приводящих к решению проблем
организации, в комплексе с методами оптимизации альтернатив.
В таком случае под управлением процессом решения
можно понимать разработку оптимальной технологии принятия решения. При этом
руководитель, отвечающий за развитие системы, сталкивается с множеством
возможных целей и со значительным числом конкурирующих способов и средств,
которые могут быть использованы для достижения каждой отдельной цели. Для
разрешения проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная
последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение – это
не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и
имеющего определенную структуру. Процесс принятия решений – это циклическая последовательность
действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и
заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и
организации его выполнения.
Технология менеджмента рассматривает
управленческое решение как процесс, состоящий из определенных стадий (Рис 1.1.)
Рис. 1.1. Состав и последовательность процедур
процесса принятия управленческих решений
Следует, однако, отметить, что схема эта
является идеализированной и не единственной моделью, так как реальные процессы
принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем,
требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура
процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой
проблемой.
. Анализ ситуации. Для возникновения
необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или
внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного
режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому
одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ
ситуации.
Анализ управленческой ситуации требует сбора и
обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией
внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды
и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые
классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения
контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою
очередь позволяет им выяснить проблемы, которые следует решать.
. Идентификация проблемы. Первый шаг на
пути решения проблемы – ее определение или диагноз, полный и правильный.
Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой
считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует
отклонения от заданного уровня. Согласно второму проблему можно рассматривать и
как потенциальную возможность повышения эффективности деятельности организации.
При объединении данных подходов, под проблемой считается расхождение между
желанными и реальными состояниями управляемoгo объекта.
Выявление и формулировка проблемы весьма сложная
процедура. В момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо
структурированных, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных, путей их
достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из
вариантов, и доведения этих проблем до количественной определенности
(структурирование) требует от руководителей опыта, таланта, интуиции,
творческого подхода.
Нельзя также забывать, что все элементы
деятельности организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной
части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя
решение проблемы, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при
этом проблем было минимальным.
. Определение критериев выбора. Прежде
чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю
необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение
альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями
выбора.
. Разработка альтернатив. Следующий этап
– разработка набора альтернативных решений проблемы, в идеале желательно
выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом
случае решение может быть оптимальным.
На практике руководитель не располагает и не
может располагать такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и
оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск
оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит,
поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант,
позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы,
критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.
Наряду с положением, когда варианты решения
проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто
бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е.
возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно
сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное
обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.
. Выбор альтернативы. Разработав
возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. определить
достоинства и недостатки каждой альтернативны и объективно проанализировать
вероятные результаты реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо
иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии
выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор
наилучшей альтернативы.
Поскольку выбор осуществляется, как правило, на
основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса.
Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически
имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда
вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять
вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к
пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант,
который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который
обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.
. Согласование решения. В современных
системах управления и результате разделения труда сложилось положение, при
котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации,
принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель
часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал,
специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его
реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении
готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно
часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс, не
смотря на то, что именно организация, а не отдельный руководитель должна
реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены
организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы.
Конечно, менеджеры выбирают курс для
организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия
всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма
существенную роль играет стадия согласования.
Руководитель должен убеждать в правильности
своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и
организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность
быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители
имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести
предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а
не навязанное “сверху”. Поэтому лучший способ согласования решения –
привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо
абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально
и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и
согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения
подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.
. Управление реализацией. Процесс решения
проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта
принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей
данного этапа.
Для успешной реализации решения необходимо
определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и
срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен
предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно
крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации
решения. В осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как
выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить
определенные коррективы. Одним из главных свойств организации определяющих
эффективность реализации управленческих решений, является иерархическая
структура управления.
. Контроль и оценка результатов. Даже
после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия
решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо убедиться,
оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном
процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка
последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые
руководитель надеялся получить. Не следует забывать, что решение всегда носит
временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду
относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может
перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность – не
способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача
контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и
необходимость в его корректировки или принятии нового решения.
Таким образом, только эффективный процесс
выработки, принятия и реализации управленческих решений может обеспечить и
выживаемость, и эффективное функционирование организации во внешней среде.
Чтобы принятое решение было более эффективным, целесообразно использовать
прогнозы изменения внешней и внутренней среды организации на долговременную
перспективу, включая разработку наиболее вероятных сценариев развития сферы
функционирования организации.
2. Единство внешних и внутренних факторов
принятия управленческих решений
В условиях неполноты информации по изучаемой
проблеме, невозможности все строго рассчитать и проанализировать, а также
множественности мнений о целях, критериях, их предпочтительности и т.п. может
не существовать единого, лучшего решения.
В условиях рыночной экономики степень
неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В
связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного
анализа, необходимого для понимания характера, особенностей и механизмов,
действующих в окружающей организацию среде, тенденций изменения окружающей
среды.
Выработка управленческих решений, начинается с
анализа среды, в которой функционирует организация, и предусматривает анализ
макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. Данный анализ
позволяет обеспечить единство всех составляющих экономических отношений при
принятии решений.
Результаты анализа среды используются как при
разработке управленческих решений, так и при выборе наиболее предпочтительного
альтернативного варианта решения и при управлении ходом его реализации.
Поэтому для успешного функционирования
организации и реализации принятых решений необходим четко работающий механизм
обратной связи, основанный на понимании основных тенденций развития окружающей
среды и характера взаимодействия между организацией и окружающей средой.
Такой анализ должен осуществляться непрерывно,
поскольку, особенно в период значительных изменений условий функционирования
организации, изменения окружающей среды могут в значительной степени повлиять
на условия функционирования организации.
Анализируя внешнюю среду организации, необходимо
рассматривать как макроокружение, так и непосредственное ее окружение.
Макроокружение определяет общие условия
функционирования организации. Изменения макроокружения сказываются на
деятельности организации, особенно на достижении ее стратегических целей. К
числу основных факторов, определяющих состояние внешней среды, относятся
состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальную
и культурную составляющие общества, природную среду и ресурсы, и т. д.
Анализ макроокружения организации предполагает
изучение таких компонент, как экономическая, правовое регулирование,
политическая, социальная, технологическая.
При анализе экономической компоненты проводится
анализ таких показателей, как темп инфляции, процентная ставка, нормы
налогообложения, платежный баланс, валовой национальный продукт и т. д.
Большое внимание при анализе экономической
компоненты уделяется положению на рынке ресурсов, необходимых для
функционирования организации. Это и объем их добычи, и тенденции изменения цены
и спроса.
При анализе экономической составляющей
обращается также внимание на наличие конкуренции в области деятельности
организации, структуру и уровень доходов населения, рынок рабочей силы и т. д.
При анализе правового регулирования обращается
внимание на изменения в законодательстве, указы президента, постановления
правительства, правовые нормы взаимоотношений между субъектами права,
юридические возможности отстаивания своих позиций, действенность правовой системы,
процессуальную реализацию законодательства.
Анализ политической компоненты предполагает
составление представления о намерениях государственной власти относительно
приоритетных направлений развития общества и методов, с помощью которых такое
развитие будет обеспечено. При этом должно быть составлено представление о
реальном соотношении политических сил, о влиятельности отдельных партий и
группировок, об их влиянии на избирателей, о результатах выборов в федеральные
и региональные органы, о международном положении государства и его влиянии на
политические и экономические процессы, протекающие в мировом сообществе.
Поскольку происходят постоянные подвижки в
соотношении политических сил, меняется политический климат, происходят события,
влияющие на области активности организации, целесообразен непрерывный
мониторинг политической жизни общества.
Социальная компонента также является одной из
основных, характеризующих макроокружение организации. Уровень жизни населения
влияет на его платежеспособный спрос, на уровень образования, на
профессиональный уровень работников, на степень удовлетворенности условиями
жизни, труда, на степень занятости. Уровень жизни населения оказывает влияние
как на политическую расстановку сил, так и на внутреннюю обстановку в
организации.
Технологическая компонента является определяющей
при производстве конкурентоспособной продукции. Постоянный прогресс в
технологии производства, совершенствование используемого оборудования,
внедрение новых материалов, организация послепродажного обслуживания и т. д.
приводят к постоянному совершенствованию продукции, повышению ее качества.
Необходимо проведение постоянной работы в
инновационной сфере. Без такой работы не только завоевание новых рынков сбыта,
но и сохранение старых при современном уровне и темпах совершенствования
производимой продукции практически невозможно.
Следует отметить, что различные компоненты,
определяющие макроокружение организации, оказывают друг на друга взаимное
влияние, поскольку являются составляющими единой системы.
Необходим также анализ влияния предшествовавших
изменений макроокружения организации на результаты ее деятельности. Это в
значительной степени будет способствовать выработке эффективных управленческих
решений.
Анализ непосредственного окружения организации
предполагает, прежде всего, анализ таких факторов, оказывающих непосредственное
влияние на принятие управленческих решений, включающих потребителей продукции
организации, поставщиков, конкурентов, рынок рабочей силы.
При анализе внутренней среды основное внимание
обращается на кадры, организационный срез, производство, маркетинг, финансы. К
числу факторов внутренней среды, влияющих на принятие решений в организации,
относятся ее кадровый потенциал, система управления, производство, финансы,
маркетинг, организационная культура. Профессиональный анализ внутренней среды
позволяет выявить внутренние резервы организации, которые могут быть
задействованы для повышения эффективности функционирования организации,
обеспечения ее устойчивого развития, ведения успешной конкурентной борьбы.
Внутренняя среда насквозь пронизывается
организационной культурой. Она может усиливать организацию, помогая ей выжить в
конкурентной борьбе, либо ослаблять, не давая успешно развиваться даже при
наличии хорошего производственного и финансового потенциала. Она оказывает
влияние на отношения между людьми в организации, на формирование ее
взаимодействия с внешним окружением, на отношения с клиентами, на методы
ведения конкурентной борьбы.
При принятии и реализации управленческих решений
должное внимание необходимо уделить каждому из перечисленных выше факторов.
Выполнение данной задачи будет являться основой эффективности принятия
управленческого решения. Первостепенно для её разрешения необходимо обеспечить
четкую структуру взаимодействия организации со всеми элементами экономических
отношений, а так же взаимодействия всех уровней управления внутри организации.
управленческий руководитель
постановление труд
3. Организация связи при принятии управленческих
решений
Я всегда полон решимости. Я, (имя), находясь здесь и сейчас, полон решимости. Я всегда принимаю правильные и твердые решения, Я четко знаю, чего хочу добиться. И я прямо сейчас принимаю решение добиться своей Цели во что бы то ни стало. Любое препятствие, которое встретится мне на пути, любая неудача, которая постигнет меня, таят в себе скрытые возможности. Я использую все возможности, которые посылает мне Вселенная. Под маской неудачи или проблемы прячутся великолепные возможности, которые приведут меня к моей цели кратчайшим путем. Я решаю прямо сейчас начать путь к своей цели. Мое намерение приводит Вселенную в движение. Сила Вселенной течет в направлении моего замысла. Я всегда держу в уме свою конечную Цель. Ничто не способно меня заставить думать о чем-то другом. Где бы я ни находился, что бы я ни делал, я всегда на пути к своей Цели. Вселенная знает, что мне нужно, и каждый миг моей жизни посылает мне возможности, которые приведут меня к моей цели. Я полон решимости воспользоваться всеми этими возможностями. Я всегда выполняю все свои решения. Я никогда не отступаю от принятого решения. Я знаю, что мои решения всегда взвешенные и правильные, поэтому я четко следую принятому решению. Я абсолютно уверен в себе и своих решениях. Я буквально излучаю решимость.
нажизненном пути бывают моменты, когда нужно принимать важные решения.
человек, который принял решение должен занять активную жизненную позицию, осознал, что, несмотря на все преграды, необходимо проявить волю к достижению цели. принятие решения это основа волевых качеств человека. если человек наприменр решил посадить дерево, он должен дать себе слово и добиться цели.
я не очень часто принимаю решения, потому что не всегда сдерживаю слово.
следовательно, если человек не может сдержать члово, он некогда не добьется высокопоставленной цели.
ВВЕДЕНИЕ
Под групповым принятием решения мы подразумеваем групповой выбор одной из множества альтернатив, заданных заранее или возникших в процессе совместной работы над проблемой. Неотъемлемыми признаками группового решения являются: обмен представлениями и мнениями между участниками обсуждения, включенность механизмов социальной перцепции (социального познания) и социального влияния, возникновение в той или иной форме групповой ответственности за решение. К групповому принятию решений не относятся ситуации, в которых не затрагиваются насущные интересы участников.
История исследований группового принятия решений берет свое начало с исследований влияния групповой дискуссии и решения на установки и поведение индивида («замораживающий» эффект) Курта Левина, групповых ролей и процесса группового решения Роберта Бейлза, феномена сдвига к риску Дж. Стоунера и групповой поляризации С. Московичи, схем совместных решений Дж. Дэвиса, феномена «группомыслия» Ирвинга Джаниса и классификации групповых задач Дж. Стайнера, стратегий групповой дискуссии Н. Пеннингтона и Р. Хасти и эффекта «общеизвестного» В. Титуса и Г. Стассера. Хотелось бы, отметить что в современной социальной психологии изучены частные параметры групповых решений, но мало работ, предлагающих целостный взгляд.
В современном обществе групповое принятие решений является распространенным средством разрешения политических, экономических, правовых, организационных и социальных проблем: присяжные в суде, комитеты, советы акционеров, комиссии, команды, жюри и научные коллективы постоянно принимают решения. Принятие решений в группе связано с рядом преимуществ: оно позволяет учитывать интересы и мнения участников, решать вопросы, требующие широкого диапазона знаний и опыта. Групповое принятие решений дает возможность разделить работу над проблемой и ответственность за ее решение между участниками. Таким образом, исследование процессов, механизмов и эффектов, обращение к проблеме качества групповых решений представляется актуальным и вызывает особый интерес с практической точки зрения.
Однако прежде чем говорить о конкретных формах принятия групповых решений, необходимо уяснить себе некоторые принципиальные вопросы, на которые должна ответить социальная психология, исследуя эту проблему. Главные из этих вопросов следующие: что такое вообще «групповое решение», иными словами, как объединяются индивидуальные мнения членов группы в единое решение? Какую роль в процессе принятия группового решения играет предшествующая ему дискуссия? Действительно ли всегда групповое решение лучше, чем индивидуальное, и если да, то в каких случаях оно лучше? Наконец, каковы последствия для группы принятия общего решения и каково значение этого факта для каждого индивида, принимавшего в нем участие? Каждый из этих вопросов так или иначе вставал в социальной психологии, но исследованы они неодинаково.
До сих пор существует острая дискуссия относительно объяснения феномена «сдвига риска». Она затрагивает весьма важные и более общие вопросы о том, может ли группа быть рассмотрена как нечто, стоящее над индивидами, можно ли вообще прогнозировать какой-либо продукт групповой деятельности на основе знания индивидуальных вкладов в него. Острая актуальность этой проблемы, особенно на прикладном уровне, дает толчок для исследования ее и на теоретическом уровне. 1. Структура группового принятия решения.
При групповом принятии решения речь идет о групповом обсуждении определенной проблемы, в результате, которого группа как таковая принимает конкретное решение.
Процесс группового принятия решения состоит из четырех этапов:
1. Установление фактов (групповое интервью).
2. Оценка фактов (мнения по поводу установленных фактов).
3. Поиск решения (брейнсторминг).
4. Принятие решений.
Первый этап: основная задача заключается в сборе данных. Этот этап носит исключительно фактический и объективный характер. На этом этапе участники совместного обсуждения стараются воздерживаться от оценки собираемых фактов. Наиболее распространенный метод сбора всей совокупности мнений в группе по определенному вопросу — групповое интервью. Задачей интервьюера (проводящего групповое интервью) является, с одной стороны, контроль за групповой динамикой, с другой — направление группы на достижение поставленной цели. Для этого он должен способствовать активному участию каждого члена группы в обсуждении поставленных задач. Этому способствует личное поведение интервьюера. Он не должен ни в коем случае подавлять группу, стараться избегать высказывать собственное мнение или какое-либо суждение по поводу деятельности группы. Он должен ограничиться тем, чтобы направлять в нужное русло выступления участников и вносить в них ясность. Второй этап носит оценочный, диагностический характер. Участники имеют возможность говорить все, что они думают о собранных данных. Приступать к поиску решений проблемы на этом этапе еще преждевременно. Третий этап: брейнсторминг (мозговой штурм) — поиск решения проблемы. На этом этапе ни ведущий, ни участники не должны критиковать мнение других участников. Группа должна высказывать максимальное количество идей по поводу одной конкретной проблемы. Четвертый этап — это стадия принятия решения. Предложенные решения группа сопоставляет с установленным на втором этапе «диагнозом», происходит своеобразный перебор вариантов решения, их сопоставление и выбор наиболее оптимального из них.
Интересные результаты были получены Джанет Снайзек, которая сопоставляла пять типов методик принятия решений, применяемых группами: 1) «консенсус», когда в лобовом, открытом обсуждении выбирается оценка, принимаемая всеми членами группы; 2) «диалектическая» методика, в которой члены группы обсуждали факторы, которые могут повлиять на их оценку; 3) «диктатура», когда обсуждение заканчивается выбором субъекта, чья оценка и станет оценкой группы; 4) метод Дельфи, когда члены группы не встречаются лицом к лицу, а представляют ответы анонимно в серии раундов, пока не будет достигнут консенсус или принято среднее решение; 5) «коллективная» методика, предотвращает все интриги среди членов группы, просто усредняя индивидуальные оценки для получения оценки коллективной.
Добиться высокой эффективности при организации групповой деятельности не легко. Слишком много факторов психологических, социальных, этно-функциональных и даже пространственно-территориальных влияет на успешность каждого участника совместной деятельности и всей группы в целом. 2. Феномены группового принятия решения
Психологи-практики давно заметили, что при совместной деятельности некоторые проблемы решаются лучше, чем при индивидуальном решении, что в группе индивид совершает меньше ошибок и демонстрирует более высокую скорость решения задач. Такой факт объяснялся возрастающей сенсорной стимуляцией, сам факт присутствия других людей работающих рядом над той же самой задачей активизирует индивида, положительно влияет на его продуктивность. Это явление получило в психологии название эффекта социальной фацилитации. Ее сущность сводится к тому, что присутствие других людей облегчает действие индивида, способствует ему. Однако данные утверждения не являются бесспорными для всех случаев групповой деятельности. Существует так называемый эффект «социального лодыря», т.е. эффекта снижения индивидуального усилия при работе в группе в сравнении с тем усилием, которое человек прикладывает индивидуально. Этот эффект обычно объясняется или потерями координации, или потерями в мотивации, или обоими факторами вместе. Этот феномен обнаружили совершенно неожиданно. Экспериментировали на группе гребцов и засекали время, которое возрастает по мере увеличения количества участников. При увеличении членов команды показатели не улучшаются. Происходит перераспределение ответственности на всех присутствующих. Данный феномен начинает работать в условиях большого коллектива. Существует еще один интересный феномен — «огруппление мышления»: режим мышления, возникающий у людей в том случае, когда поиски консенсуса становятся настолько доминирующими для сплоченной группы, что она склонна отбрасывать реалистические оценки альтернативного способа действий. Симптомы проявления «огруппленного мышления»:
иллюзия неуязвимости — все исследованные группы проявляли излишний оптимизм, который не давал им увидеть признаки опасности;
никем неоспариваемая вера в этичность группы- члены группы верят в неотъемлемо присущую ей добродетель и отвергают все рассуждения о морали и нравственности;
рационализация — группа справляется с трудностями, коллективно оправдывая свои решения, каждая инициатива превращается в акцию по самозащите и самооправданию;
стереотипный взгляд на противника — противники рассматриваются как слишком злонамеренные, чтобы вести с ними переговоры или слишком слабые и неразумные, чтобы защитить себя от планируемых ими действий;
давление конформизма — тем, кто высказывает сомнения относительно идей и планов группы, дают отпор, чаще, при помощи насмешек, задевающих личность;
самоцензура — так как в группе существует видимость консенсуса, ее члены предпочитают скрывать или отбрасывать свои опасения;
иллюзия единодушия — самоцензура и конформизм не дают нарушиться консенсусу, создающему иллюзию единомыслия, кажущийся консенсус подтверждает правильность группового решения;
«умохранители» — некоторые члены группы защищают ее от информации, которая могла бы поднять вопросы морального характера или поставить под сомнение эффективность группового решения.
В процессе принятия коллективных решений, когда члены группы непосредственно взаимодействуют между собой, имеет место так называемая поляризация риска. Это явление состоит в том, что принятое группой решение оказывается более или менее рискованным в зависимости от того, какое в среднем отношение к риску было у группы до обсуждения проблемы. Если первоначально группа была скорее консервативной, чем склонной к риску, то в результате коллективного решения она становится еще более консервативной и осторожной. В этом случае наблюдается эффект «сдвига к осторожности». Если же первоначально группа была скорее рискованной, чем осторожной, то после обсуждения ее склонность к риску увеличивается,
и группа принимает еще более рискованное решение. В этом случае наблюдается обратное явление — эффект «сдвига к риску». Таким образом возникает эффект поляризации: мнение группы после обсуждения «сдвигается» в сторону одного из полюсов — крайнего риска или крайней осторожности. Ранее считалось, что коллективные решения всегда обладают большей рискованностью, чем индивидуальные. Открытие эффекта «сдвига к риску» было достаточно неожиданным для исследователей, поскольку этот феномен противоречил сложившимся представлениям о том, что коллективные решения, в отличие от индивидуальных, должны быть более точными, взвешенными, рациональными и поэтому менее рискованными. Однако эксперименты показали, что во многих случаях группа демонстрирует большую склонность к риску, чем каждый из ее участников в отдельности. Существует несколько объяснений этого феномена. Во-первых, в условиях коллективного решения проблем имеет место так называемая диффузия ответственности. При этом общая ответственность за конечный результат распределяется между членами группы, и, как следствие, для каждого из них она становится меньшей, что и побуждает их принимать более рискованные решения. Во-вторых, риск в сознании людей имеет положительную ценность. Поэтому рискованное поведение выше оценивается окружающими, чем осторожное поведение, которое обычно связывают с нерешительностью. Поскольку любой человек желает, чтобы его оценивали более высоко, то именно в группе он начинает демонстрировать рискованное поведение в большей мере, чем в одиночку. В итоге участники обсуждения как бы начинают соревноваться — «кто рискованнее», что непосредственно влияет на общую величину риска коллективного решения. Однако впоследствии более точное исследование показало, что эффект «сдвига к риску» — это только «одна сторона медали». Группа действительно принимает более рискованное решение, если первоначально средняя групповая оценка уже была смещена в сторону риска. В противном случае наблюдается «сдвиг к осторожности». Исходя из этого, наиболее разумным объяснением эффекта поляризации служит гипотеза информационного влияния. В ходе обсуждения члены группы выслушивают мнения других участников, которые для подтверждения своей позиции могут приводить новые и порой неожиданные аргументы, о чем их коллеги даже и не думали. Если в целом группа настроена консервативно, то при обсуждении проблемы каждый из ее участников получает новую для себя информацию, которая только подкрепляет его осторожную позицию. Естественно, что в этом случае коллективное решение оказывается еще более осторожным и консервативным. С другой стороны, если до обсуждения группа была настроена радикально и оптимистично, то в ходе дискуссии члены группы лишний раз убеждаются в «своей правоте», выслушивая мнения других участников. В итоге коллективное решение оказывается еще более рискованным.
Понятие «group-think» носит искусственный характер и введено для обозначения деформаций или искажений группового мышления, возникающих при коллективном принятии решений. Феномен «group-think» иначе называют феноменом «группового духа». Он впервые был описан Ирвингом Джанисом, который отмечает, что это «стиль мышления людей, полностью вовлеченных в группу, где стремление к единомыслию важнее, чем реалистическая оценка возможных вариантов действий». Это явление представляет собой одно из наиболее значительных открытий, сделанных при исследовании процессов коллективного выбора. Его суть заключается в том, что изолированные от внешнего влияния и сплоченные группы часто принимают явно ущербные, а иногда абсурдные и катастрофические решения. Возникает вопрос: почему же индивиды, каждый из которых достаточно компетентен, умен и прозорлив сам по себе, объединившись в группу, принимают глупые и необдуманные решения? Это состояние часто сравнивают с заболеванием, охватывающим группу в процессе обсуждения и принятия решения. Ирвинг Джанис выделяет несколько причин, или «предшествующих условий», которые провоцируют возникновение «группового духа»:
— высокий уровень сплоченности группы (это могут быть дружеские компании, элитарные группы, группы экспертов и другие);
— изоляция группы, отсутствие экспертных оценок извне;
— высокая однородность группы на идеологическом уровне;
— директивное лидерство;
— отсутствие или недостаток процедур поиска и оценивания альтернатив;
— высокий уровень напряжения в сочетании со слабыми надеждами на поиск лучшего решения, чем решение, предложенное лидером группы.
— низкая самооценка группы в связи с прошлыми неудачами при принятии решений.
Исследователи объясняют феномен «group-think» тем, что члены группы стремятся «поддержать самообладание в стрессовой ситуации, угрожающей негативными последствиями и осуждением со стороны общества». Поэтому и возникает иллюзия неуязвимости и другие симптомы, которые помогают группе смягчить зарождающийся страх неудачи, поддержать чувство уверенности и спокойствия в отношении неизвестного риска. Как отмечает Ирвинг Джанис, весьма действенной, особенно в кризисных условиях, оказывается установка: «Мы не должны волноваться, все будет, как мы хотим». Чтобы избежать феномена «group-think» и его влияния на качество коллективных решений, рекомендуют следующие основные меры. Во-первых, лидеры группы должны поощрять разногласия и здоровую критику, в том числе критику их собственных мнений и оценок. Во-вторых, необходимо всячески препятствовать «давлению авторитетом»
и насильному закреплению в умах людей чьих-то личных позиций и предпочтений. Например, известно, что на многих японских предприятиях при решении деловых проблем установлен следующий порядок: сначала высказываются самые младшие по рангу участники обсуждения, затем более старшие и так далее, пока очередь не дойдет до руководителя группы. Таким образом, никто не боится предложить решение, противоречащее мнению более влиятельных лиц. В-третьих, целесообразно разделение большой группы на несколько более мелких групп, которые должны независимо друг от друга решить одну и ту же проблему. В-четвертых, желательно, чтобы члены группы были ознакомлены с решаемой проблемой заранее, еще до ее непосредственного обсуждения. При этом они должны предварительно поделиться своими мнениями, а затем высказать их всей группе. И в-пятых, группы должны приглашать для участия в собраниях независимых экспертов и предоставлять им полную свободу высказываний по поводу решаемой проблемы. В частности, один из лучших способов защититься от «группового духа» — официально назначить человека (так называемого адвоката дьявола), который должен постоянно отстаивать мнения, не совпадающие с позицией группы.
Конформизм, или конформность, представляет собой одно из наиболее заметных явлений, возникающих в процессах принятия коллективных решений. Конформность определяется как податливость человека реальному или воображаемому давлению группы и проявляется в том, что оценки и решения человека сближаются с позицией других членов группы, даже если эта позиция первоначально им не разделялась. В психологии традиционно различают внешнюю и внутреннюю конформность. Внешняя конформность (публичная) — это демонстративное подчинение мнению лидера или большинства группы с целью заслужить одобрение или избежать порицания других лиц, входящих в группу. Иными словами, человек занимает своеобразную позицию соглашательства с лидером или с большинством группы, однако это объясняется не тем, что их взгляды действительно совпадают, а совсем другими причинами: стремлением избежать конфликтов и противоречий, недостаточной компетентностью, слабостью характера, отсутствием личных взглядов, нежеланием думать и тратить силы на решение проблемы. Занимая такую позицию, субъект не включается конструктивно в групповую дискуссию, а лишь активно подчеркивает свое согласие с другими участниками, имеющими, как правило, более высокий статус, причем это согласие совершенно не подкрепляется какими-либо аргументами. Более того, публично повинуясь и соглашаясь с лидером или большинством, человек сохраняет неизменным собственное мнение. По этой причине внешняя конформность получила название феномен ложного согласия. Вместе с тем в процессах принятия коллективных решений отчетливо проявляется и другая поведенческая установка — стремление во что бы то ни стало поступать вопреки господствующему мнению и любой ценой утверждать противоположную точку зрения. Это объясняется желанием «выделиться», подчеркнуть свою значимость и особую роль в группе. Такое поведение носит название феномен демонстративного несогласия. В этом случае отдельные участники группы формально ведут себя «с точностью до наоборот»: они активно отрицают любые мнения, не совпадающие с их «точкой зрения», и нарочито противопоставляют себя группе. Однако, по сути, их поведение также не основано на каких-либо содержательных и заслуживающих внимания аргументах и преследует цель привлечь к себе внимание более авторитетных членов группы. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Процессы принятия коллективных решений отличаются неповторимым своеобразием, которое возникает в результате межличностного взаимодействия всех участников решения проблемы. В этих процессах наиболее ярко и отчетливо проявляются социально-психологические эффекты, влияющие на качество решений группы. К ним относятся поляризация риска, групповой дух, конформизм и другие явления. В связи с этим при групповом принятии решений необходимо учитывать эти эффекты и своевременно «блокировать» их негативное воздействие на работу группы.
Исследователи пришли к выводу, что групповые оценки точнее индивидуальных, но при этом групповая точность зависит от различных факторов: от природы и сложности задачи, от компетентности членов группы, способа общения. Было обнаружено, что групповые решения логических задач превосходили индивидуальные общим развитием, но самый эрудированный представитель группы в одиночку работал лучше, чем вся группа в целом. При решении сложных вопросов групповая работа имеет неоспоримые преимущества, так как члены группы могут поделиться мнениями и исправить ошибки друг друга. Еще раз хотелось бы подчеркнуть, что на эффективности групповой работы значительно сказывается и то, каким образом взаимодействуют члены группы между собой. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Андреева Г.М… Социальная психология: Учеб. для высш. шк. — М.: Аспект-Пресс, 1999. — 375 с.
2. Дружинин В.Н. Экспериментальная психология – СПб.: Питер, 2000. — 320с.
3. Еникеев М.И. Общая и социальная психология. – М.: ТК Велби, Проспект, 2007. — 440 с.
4. Занковский А.Н. Организационная психология. — М.: Флинта, 2000. – 648 с.
5. Майерс Д. Социальная психология. — СПб.: Прайм-Еврознак, 2002.- 512 с.
6. Рогов Е.И. Классическая социальная психология. — Ростов-на -Дону: ИКЦ «МарТ», Издательский центр «МарТ», 2008. — 416 с.
7. Скотт П. Психология оценки и принятия решения. — М.: Информационно-издательский дом “Филинъ”, 1998.- 368 с
Эссе на тему: «Основные причины расхождения «идеального» и «реального» процесса принятия управленческих решений: роль и влияние личностных особенностей руководителя на процесс принятия управленческих решений».
Практически каждое управленческое решение отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей. Функция принятия Управленческого решения и контроля за выполнением, является одной из важнейших для руководителя. Эффективность его в большой степени зависит от лица, которое принимает решение.
И я считаю, что на причину расхождения «идеального» и «реального» процесса принятия Управленческих решений влияют психологические аспекты. Итак, что же можно отнести к психологическим факторам, влияющим на УР?
Одно из них это Различия в мышлении,
то есть это логика, творческие способности и т.д. Так же это Особенность личности
. Как оценивает себя руководящее лицо, на сколько уверен в себе…..его поведение….волнения! Его деловые качества (
коммуникабельность, ответственность, настойчивость)
так же относятся к психологическим факторам. Моральные установки,
которых придерживается руководитель, такие как честность, справедливость и внимание к людям и так далее.
Так же на качество принятия решения может повлиять такие свойства руководителя как пессимизм, оптимизм и конечно же практицизм.
Руководитель с большим опытом работы и практикой
гораздо правильнее и эффективнее примет решение, нежели молодой менеджер. Оптимизм
же руководителя основывается на возвышенной оценке возможностей сотрудников, так же включая и свои собственные и компании. Возможно даже, он воспринимает людей как «ангелов». И это хорошо! Но оптимизм должен подкрепляться высоким уровнем профессионализма в менеджменте и технологическими возможностями компании. Оптимистично настроенные руководители, порой взявшись за рискованные проекты, могут с легкостью довести их до положительного результата. А вот Пессимизм руководителя основывается на заниженной оценке возможностей сотрудников, и так же включая свои собственные. Руководитель уверен в том, что заниженные варианты будут наверняка реализованы, что принесет компании стабильную, но не высокую прибыль.
Так же на расхождения в процессе принятия решения может повлиять личностные особенности руководителя. К личностным характеристикам относятся: воля, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, характер влияния, рискованность, параметры мышления.
Каждый руководитель ощущает на себе внимание подчиненных. Его личные качества существенно влияют на процесс отношений с подчиненными и коллегами, а также на исполнение управленческого решения.
Современному руководителю необходимо обладать целым рядом качеств, с помощью которых он сможет эффективно выполнять свои обязанности и успешно реализовывать управленческие решения.
В различных областях человеческой деятельности требуются разные качества, подчас даже противоположные. То, что необходимо руководителю крупной организации, занимающейся производством, может не понадобиться руководителю малого предприятия. Так, Ф. Тейлор выделяет у идеального менеджера ум, образованность, технические знания, силу, тактичность, энергичность, решительность, честность, рассудительность. А. Файоль же считал, что менеджер должен обладать предвидением, организаторскими способностями, быть компетентным, считаться здоровьем, иметь развитый интеллект, высокий уровень культуры и нравственности. [http://www.addere.ru/as6.htm – Addere «Менеджмент организации».]
Преуспевающий руководитель должен быть хорошим управляющим, способным организовать работу подчиненных таким образом, чтоб она была максимально эффективной. Руководитель должен быть лидером, способным увлечь людей и повести их за собой. А поэтому он должен иметь авторитет, обладать высоким уровнем профессионализма, нести положительные эмоции.
Немалую роль на процесс принятия решения оказывает влияние пол руководителя, принимающего решение. Женский и мужской стиль управления отличаются друг от друга.
К особенностям женского стиля управления можно отнести способность к объединению, открытому общению, способности к мотивации, а также чувственность и интуиция в отношении с персоналом. Женщина-руководитель пытается приобщать большинство персонала к активной управленческой и производственной деятельности. А Мужчина-руководитель на первое место ставит себя, более заботится об укреплении своих позиций. Это препятствует делегированию власти, и в результате руководитель сам выполняет немыслимое количество функций в организации.
Таким образом, личностные качества руководителя играют важную роль в принятии управленческого решения. Каждое управленческое решение отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей, поэтому то, насколько успешно и эффективно будет функционировать организация, прежде всего, зависит от руководителя.
“Всегда ли вы держите слово?”
Моя задача ответить на вопрос : “Всегда ли вы держите слово?”. Интересная тема для размылшение, ведь если задуматься, то каждый человек хотя бы раз, но нарушал своё обещанное слово, своё обещанье.
Я часто что-то обещаю людям, это моё плохое качество, но однако, я всегда стараюсь выполнять данное слово. Не буду врать – не всегда у меня это получается. Если подумать, то слово может нести довольно большую нагрузку, т. е это может быть не большим обещанием, даже можно сказать одолжением, если я его не выполню, то особого вреда не причиню, но моральными устоями-это не правильно.
Ещё во времена пиратов была поговорка : “Слово пирата”, тоесть у них был свой кодекс, по которому они были верны друг перед другом.
Итак, я считаю надо стараться исполнять свои обещания, а если не всегда получается, учится “держать язык за зубами”. Вы когда-нибудь спрашивали себя . Скорей всего не часто. Ведь у каждого в жизни наступает такой момент, когда приходится выбирать, решаться на что-то. Например: ты идёшь по улице и вдруг видишь как какой-то человек подскользнулся на льду и упал. Поможешь ли ты ему? Ни каждый решается на помощь и в этом заключается большая ошибка. Каждый, каждый должен это осознавать. Неважно умеешь ли ты сажать дерево или нет. Ты обязан посадить это дерево как сумеешь. Главное что ты решился на это.
Эссе на тему: «Мои управленческие решения»
Меняется время, меняются взгляды на школу. … Но, несмотря на изменения, могу с уверенностью сказать, что образование всегда и везде нужно. И оно не должно останавливаться на достигнутом, а идти только вперед. Шаг назад – никогда.
От уровня образования зависит судьба человека. Судьба ЧЕЛОВЕКА. … Каким станет выпускник, правильно ли выберет профессию, удачным ли будет в жизни? Учителя правят судьбой многих. Руководитель же несет ответственность вдвойне, ведь ему доверено воспитать людей, готовых к превратностям судьбы, готовых к взрослой жизни.
Сегодня, как никогда, встал на первом месте в образовании вопрос качества. Качества обучения, качества воспитания, качества преподавания.
Да, идут существенные изменения в образовании. Идет модернизация. Сейчас школа переживает время больших перемен. Инициированные процессом модернизации образования, на учителей обрушились новые инновации – ЕГЭ, изменение содержания образования и т. п. А ведь любое изменение, которое планируется осуществить в школе, встречает сопротивление членов педагогического коллектива. Люди боятся перемен. Сопротивление к новому заложено в самой природе человека. Получается, что преодоление сопротивления своих подчинённых и есть истинное содержание управленческой деятельности.
Раньше администрация являлась проводником стандартов и регламентирующих указаний. Инициатива педагогического коллектива минимальна. Администрация практически пассивна к инновациям снизу, что соответствует принципам жесткой централизации, характерной для советского периода развития общества. На современном этапе в условиях демократизации общества системы управления все больше приобретает характер государственно-общественный, что закреплено законом об образовании. Повсеместно созданы Советы образовательных учреждений, которые должны осуществлять обратную связь коллективов педагогов, учащихся и родителей с администрацией, корректируя ее решения с учетом тенденций самоорганизации в образовательных пространствах. Однако, лишь на первый взгляд эта схема обеспечивает учет внутренних и внешних социальных взглядов и тенденций развития общества. Это запаздывающее система управления. Корректировка зачастую происходит методом проб и ошибок и нахождения оптимального варианта безнадежно отстает от уже изменившихся условий жизни. Такая система последовательного, медленного нащупывания оптимальных решений неэффективна в современных условиях.
Нужно чтобы администрация более не являлся пассивным, ждущим участником в инновационной цепи, выполняющим лишь функции «стимул-реакция». За счет процессов самоорганизации в образовательном пространстве, в направлении качественного нового развития образовательной программы, мы достигнем лучших результатов. Реализация опережающего, инновационного административного управления позволяет создать образовательное пространство с высокими адаптивными свойствами и высокой скоростью реакции на вызовы быстро изменяющихся социальных условий. Кроме того, такая система, в большой степени моделируя саму социальную среду современного мира, оказывает влияние на его развитие, т. к. в образовании как ни в какой другой сфере представлено будущее в настоящем.
Мои мысли таковы: раньше было проще работать. Учителя занимались обучением и воспитанием детей, то есть со своими прямыми обязанностями. А теперь заняты бумажной волокитой. Учителя чрезмерно загружены различными делами. Если у тебя документация в порядке, то все нормально, но в итоге страдает ученик. Он недополучает знания, так как учитель все время занят писанием и устает. Учителям нет возможности укрепить свое здоровье, свои нервы. Да и атмосфера в школе напряженная, нет стабильности. Не учитывая опыт учителей, их мнения внедряются все новые и новые эксперименты. Я сторонник новшеств, но я считаю, что инновации должны проходить серьезную экспертную оценку и обеспечивать повышения качества образовательных услуг, социальную защиту ребенка от экспериментирования над ним. Нужно, чтобы родители имели голос при выборе технологий.
Мы пользуемся интернетом и это здорово, но чрезмерное увлечение компьютером вредит здоровью. Теперь учителя и ученики мало читают книгу, меньше находятся на природе. Всем нам не хватает живого общения. Все загружены, все куда-то торопятся.
Недостаточно уделяется внимание на воспитание. Нынешние школьники нервные, потому-что требования большие. Мне кажется благополучие детей зависит от мудрости и терпения учителя. Совместно с семьей учителя оберегают ребенка от невзгод и формируют его как личность.
В каждом образовательном учреждении существуют определенные ценности, нормы, правила, традиции. Общеизвестно, что реализуемый руководителем стиль руководства может побуждать творческую активность подчиненных, способствовать формированию в коллективе психологического климата, благотворного для инновационной деятельности, а может, наоборот, порождать пассивность. Учитель подчиняется директору,заместителям школы. От характера, от их мировоззрения, от его таланта зависит многое. Как приятно работать под руководством грамотного, умелого человека, который понимает проблемы своего коллектива и оценивает их работу.
На труд учителя благотворно влияет дружественная атмосфера в коллективе. Конфликтование вредит работе.
. Я думаю, что не любя детей и не любя своих учеников невозможно добиваться наилучшего качества в своем деле. Надеюсь полученные знания за этот короткий период мне помогут управлять коллективом .
?«Технология принятия управленческого решения»
План
Введение
1. Процесс принятия решения.
2. Принятие решения в реальной жизни.
3. Практическое использование технологии принятия решения.
Введение
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать ” центром “, вокруг которого вращается жизнь организации.
Принятие решенияпредставляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения – как выбор альтернативы.
Управленческое решение – это творческийакт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.). Описать математическим языком творческий процесс невозможно.
Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны.
Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации.
План – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достиженияорганизационных целей.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этойсвязи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный.
Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором – интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.
Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемаячеловеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.
1. Процесс принятия решения.
Существует много подходов к выделениюразличных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения. На мой взгляд, выполнение решения является частью процесса принятия решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения.
Любое управленческоерешение проходит через три стадии:
1. Уяснение проблемы
– сбор информации,
– выяснение актуальности,
– определение условий при которых эта проблема будет решена
2. Составление плана решения
– разработка альтернативных вариантов решения,
– сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами,
– оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям,
– оценка альтернативных вариантов по экономическойэффективности,
– составление программ решения,
– разработка и составление детального плана решения
3. Выполнение решения
– доведение решений до конкретных исполнителей,
– разработка мер поощрений и наказаний,
– контроль за выполнением решений.
Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы;определение критериев успешного решения.
Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой…
Тема: Принятие управленческих решений в организации
Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту
Тип: Реферат | Размер: 27.46K | Скачано: 89 | Добавлен 25.02.08 в 17:13 | Рейтинг: +19 | Еще Рефераты
Вуз: ВЗФЭИ
Год и город: Барнаул 2007
Содержание
Введение 3
1. Процесс принятия управленческих решений и их виды 4
2. Структура и содержание процесса принятия решений 8
3. Учёт факторов риска и неопределённости при принятии решений 13
4. Сущность методов анализа управленческих решений 15
5. Реализация принятого решения 17
Практика 18
Заключение 21
Список используемой литературы 23
Введение
Разработка управленческих решений – одна из важнейших тем менеджмента.
Процесс управления предприятием осуществляется на основе принятых решений. По своей сути работа менеджеров состоит из постоянного изучения, анализа. Оценки и выбора путей решения производственных и иных проблем. Состояние предприятия, его внутренние переменные и внешнее окружение постоянно создают массу вопросов, требующих своего разрешения.
Для того, чтобы понять принципы принятия управленческих решений необходимо рассмотреть процесс принятия управленческих решений и их виды, а затем структуру и содержание процесса принятия решений. Также нельзя забывать о факторах риска и неопределённости при принятии решений.
В менеджменте широко освещены методы разработки проблем и способов их реализации. Следовательно, необходимо рассмотреть их сущность.
Особенно важным этапом после выявления сущности проблемы и принятия решения является его реализация. Ход реализации будет тем успешнее, чем яснее проблема и методы ее решении непосредственным исполнителем. Здесь могут полностью раскрыться способности и таланты участников процесса и в особенности менеджера, если ему удастся сплотить людей вокруг своей идеи, увлечь их, заинтересовать и обеспечить им простор для проявления собственной инициативы и творчества в реализации принятого решения. [2]
Процесс принятия управленческих решений
Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками управленческой деятельности.
Что же такое решение?
– выбор альтернативы.
– рациональный выбор как минимум из двух альтернатив.
На процесс принятия решения влияют:
Цель – мысленное предвосхищение результата деятельности.
Ситуация – состояние объекта управления относительно выбранной цели.
Проблема– противоречие цели и ситуации, разрешение которого определяет изменение ситуации согласно принятой цели.[5]
Управленческое решение – устранение противоречия, возникающего между ситуацией и целью.
Рис.1 Место решения в цепи управления
Виды управленческих решений
Табл. 1
Классификация управленческих решений
Классификационный признак
Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы
Традиционные
Нетипичные
Значимость цели
Стратегические
Тактические
Сфера воздействия
Глобальные
Локальные
Сфера реализации
Долгосрочные
Краткосрочные
Прогнозируемые последствия
Корректируемые
Некорректируемые
Характер использованной информации
Детерминированные
Вероятностные
Метод разработки решения
Формализованные
Неформализованные
Количество критериев выбора
Однокритериальные
Многокритериальные
Форма принятия решения
Единоличные
Коллегиальные
Способ фиксации
Документированные
Недокументированные
Степень повторяемости проблемы
По степени повторяемости различают традиционные и нетипичные проблемы. Традиционные– те, которые характерны для данной организации и возникают достаточно часто, и нетипичные проблемы– нехарактерные для данной организации.
Значимость цели
Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же, быть средством, способствовать достижению более высокого порядка. В соответствии с этими решениями могут быть стратегическими или тактическими.
Сфера воздействия
Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.
Сфера реализации
Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев, т.е. между принятием решения и завершения его реализации пройдет сравнительно короткий срок- решение будет краткосрочным. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены она несколько лет.
Способ фиксации
Управленческие решения могут быть разделены на документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа: приказа, распоряжения, письма и т.п.) и недокументированные (т.е. не имеющие документальной формы). Большинство решений в аппарате управления оформляются документально. Однако мелкие, несущественные решения оформляются документально, а также решения, принятые в острых, нетерпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.
Характер использованной информации
В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер. Управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности),или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности).
Метод разработки решения
Некоторые решения могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Формализованное решение – это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. В то же время встречаются неформализованные решения, с помощью которых решаются нестандартные проблемы, нетипичные ситуации.
Количество критериев выбора
Если выбор наилучшей альтернативы производиться по одному критерию, то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И, наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. На практике, как правило, применяются такие решения.
Форма принятия решения
Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего комплексного анализа. Такие групповые решения называют коллегиальными.
Прогнозируемые последствия
Большинство управленческих решений в ходе выполнения так или иначе поддаются изменениям с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. являются корректируемыми. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых являются необратимыми. [6]
Структура и содержание процесса принятия решений
Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.
Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, выявлении альтернатив, принятия решения и организации его выполнения.
Принятие решения представляет собой процесс поэтапный. Основные этапы представлены на рис2..
Рис. 2 Основные этапы процесса принятия решений
Одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными и прогнозируемыми, что, в свою очередь, позволяет им выделить проблемы, которые следует решать.
Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение или диагноз, полный и правильный. Правильно сформулировать проблему – значит наполовину решить ее.
Выявление и формулирование проблемы – весьма сложная процедура. При возникновении многие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведение этих проблем до количественной определенности требует от руководителя не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.
Необходимо установить симптомы «болезни» организации. Это могут быть: отсутствие прибыли, незначительная доля рынка, низкая производительность труда, плохое качество товаров и услуг, текучесть кадров, многочисленные конфликты и т. д.
Выявление симптомов помогает определить проблему, однако, различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы. В этом заключается этап определения критериев выбора.
Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности, а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.
Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практика руководитель не располагает такими запасами знаний и времени, Чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный. А достаточно хороший, приемлемый варианты, позволяющий снять проблему, а помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.
Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на этапе 3. С их помощью и производиться выбор лучшей альтернативы.
Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при возможных вариантах решения, руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда являются вероятностными. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.
В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одна работники организации, принимают другие, а выполняют- третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а групповой процесс. Между тем, основные этапы процесса принятия решений организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решение. Менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятие решений весьма существенную роль играет стадия согласования.
В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решения воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучшим способом согласования решения является привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, встречаются ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решение единолично. Не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.
Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано.Именно это и является главной задачей этапа управления реализацией.
Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе реализации этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.
Даже после того как решение реализовано, процесс принятия решения не может считаться полностью завершенным, т.к. необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставления фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
Решение всегда носит временных характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект. В связи с этим основная задача контроля- своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость его корректировки или принятия нового решения. Этот этап является также источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.[6]
Учёт факторов риска и неопределённости при принятии решений
Под неопределённостью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределённость в связи с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий характеризуется понятием риска. Факторы риска и неопределённости подлежат учёту в расчётах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны.[7]
Существенные виды неопределённости инвестиционных рисков:
риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;
внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.)
неопределённость политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;
неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники или технологии;
колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;
неопределённость природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;
производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.);
неопределённость целей, интересов и поведения участников;
неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).[1]
Механизм реализации проекта, сопряженного с риском, должен включать специфические элементы, позволяющие снизить риск или уменьшить связанные с ним неблагоприятные последствия. В этих целях используются:
разработанные заранее правила поведения участников в определённых «нештатных» ситуациях (например, сценарии, предусматривающие соответствующие действия участников при тех или иных изменениях условий реализации проекта);
управляющий (координационный) центр, осуществляющий синхронизацию действий участников при значительных изменениях условий реализации проекта.
В проектах могут предусматриваться также специфические механизмы стабилизации, обеспечивающие защиту интересов участников при неблагоприятном изменении условий реализации проекта и предотвращающие возможные действия участников, ставящие под угрозу его успешную реализацию.[3,5]
Сущность методов принятия УР
Метод сравнения позволяет оценить работу предприятия, оценить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить их резервы.
Основные виды сравнений, применяемые при анализе:
отчетные показатели – сопоставляются с плановыми;
отчетные показатели – с показателями предшествующего периода;
показатели работы за день;
сравнения со среднеотраслевыми показателями;
показатели технического уровня и качества продукции данного предприятия сопоставляются с показателями аналогичных предприятий.
Сравнение требует обеспечения сопоставимости вовлеченных в него показателей.
Индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, определения динамики явлений и процессов.
Индексный метод позволяет разложить по факторам относительные и абсолютные отклонения обобщающего показателя, следующем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель представлен как их произведение.
Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности в целях выявления и измерения их взаимного влияния, я также подсчета резервов повышения эффективности производства. При использовании данного метода анализа связь между показателями выражается в форме равенств итогов, полученных в результате сопоставлений.
Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов-сомножителей фактическими.
Метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно-хозяйственной деятельности, исключая действие других факторов.
Графический метод является средством иллюстрации хозяйственных процессов, исчисления ряда показателей, оформления результатов анализа.
Функционально-стоимостной анализ (ФСА) – метод системного исследования. Применяемого по назначению объекта в целях повышения полезного эффекта на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта.
Факторный анализ – раздел многомерного статистического анализа, занимающийся оценкой множества наблюдаемых переменных путем изучения структуры ковариационными корреляционных матриц в предположении, что корреляция между больши´м числом наблюдаемых переменных определяется меньшим числим гипотетических переменных, или факторов.
Экономико-математические методы анализа (ЭММ) применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся ситуациях в сложившихся или планируемых экономических условиях.
Реализация принятого решения
Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к лицу, принимающему решения (ЛПР). Они служат основной базой для принятия управленческого решения.
Наряду с результатами экспертизы, при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна только ему как руководителю. Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем, а не иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех, а не иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.
При принятии сложных многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.
Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных – экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять, подчас, единственно верное решение.
Решение принято. Однако не менее важная задача добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выработанного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и ресурсов зависит очень много. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.[4]
Практика
Некая сторонняя организация может инвестировать нашу организацию на сумму 45 млн. руб. Необходимо как можно выгоднее вложить эти средства для получения максимальной прибыли.
Этапы процесса принятия управленческих решений:
Анализ ситуации. На определенный момент у организации есть возможность получить инвестиционные вложения от сторонней организации на сумму 45 млн. руб.
Идентификация проблемы. Необходимо срочно найти подходящие проекты, в которые будут вложены поступившие средства.
Определение критериев выбора. Менеджерами были найдены подходящие инновационные проекты. Но прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей.
Такими показателями у нашей организации будут выступать прибыль от вложения средств в инновационные проекты и затраты на реализацию этих проектов.
Следующий этап – разработка набор альтернативных решений.
Табл.2
Показатель
Альтернативы
Прибыль, услов. ед.
1
2
3
4
5
6
7
26
18
23
27
20
16
30
Затраты, млн.руб.
10
9
10
12
7
6
25
В таблице обозначены 7 возможных инновационных проектов, а также затраты на реализацию этих проектов и прибыль от вложения средств в них.
Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на этапе 3. С их помощью и производиться выбор лучшей альтернативы.
Для этого можно воспользоваться компьютерной программой EXCEL..
Необходимо:
максимально использовать инвестиционные средства;
минимизировать затраты;
максимизировать прибыль.
Условие: нельзя вложить денежные средства в один инновационный проект дважды с целью получения двойной прибыли.
Выбрана наилучшая альтернатива:
Табл.3
Показатель
Альтернативы
Прибыль, услов. ед.
1
2
3
4
5
6
7
26
18
23
27
20
16
30
Затраты, млн.руб.
10
9
10
12
7
6
25
Т.е. могут быть потрачены все инвестиции. Для финансирования выбраны 1-й, 2-й, 3-й, 4-й, 5-й и 6-й инновационные проекты. Следовательно прибыль, полученная от вложений, может составить 112 условных единиц.
Необходимо принять решение. Стадия согласования играет весьма существенную роль, особенно групповых процессах принятия решения.
Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано.Именно это и является главной задачей этапа управления реализацией.
Даже после того как решение реализовано, процесс принятия решения не может считаться полностью завершенным, т.к. необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствийрешения или сопоставления фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
Задача решена. Для ее решения использована компьютерная программа EXCEL. При решении этой задачи были рассмотрены этапы принятия управленческих решений на практике. Определен наиболее предпочтительный набор инновационных проектов, их суммарные затраты и прибыль, полученная от вложения средств в эти проекты. Лимит финансирования, выделенный для реализации проектов, не превышен.Он составляет 45 млн. руб.
Заключение
Таким образом, для принятия и реализации управленческого решения рекомендуется учитывать некоторые особенности:
Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, снижение актуальности или решения проблемы, т.е. приближение в будущем реальных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.
Для решения проблем необходимо ответить на следующие вопросы: что делать? как делать? для кого? по какой цене? с какими параметрами? с какими затратами? в каком количестве? в какие сроки? где? кто исполнители?
Основные этапы процесса принятия решений:
анализ ситуации;
идентификация проблемы;
определение критериев выбора;
разработка набор альтернативных решений;
выбор лучшей альтернативы;
стадия согласования;
этапа управления реализацией;
этап контроля.
Были рассмотрены факторы риска и неопределенность при принятии решений. Под неопределённостью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределённость в связи с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий характеризуется понятием риска. Факторы риска и неопределённости подлежат учёту в расчётах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны.
Также было уделено внимание сущности методов анализа УР. Рассмотрены такие методы как:
Метод сравнения
Индексный метод
Балансовый метод
Метод цепных подстановок
Метод элиминирования
Графический метод
Функционально-стоимостной анализ (ФСА
Факторный анализ
Экономико-математические методы анализа (ЭММ)
Последний раздел посвящен процессу реализации принятого решения. Это очень важный этап. Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам. В ходе реализации этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.
В практическом задании были рассмотрены этапы принятия управленческих решений на практике.
Список использованной литературы
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник 2-е изд., перераб. и доп. -М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.-480с.
Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. Пособие.-Мн.:Мисанта, 2003.-624с.
Курс менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов/ Под ред. Д. Д.Вачугова. – Ростов-на-Дону: Изда-во «Феникс», 2003- 513 с.
Менеджмент. Учебник/Под ред. В.И. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003.-591с.
Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/ Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу.-М.: ФЬК-ПРЕСС,1999.-504с.
Менеджмент. Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров, и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: :Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-343с.
Менеджмент. Учебник/ Под ред. В.Л Смирнова. – М.: «Финансы и статистика», ЮНИТИ, 2004.-345с.
Конспект лекций по менеджменту.
Учебно-методический комплекс по менеджменту.
МИНИСТЕРСТВО ТРУДА И СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ РФ
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ФИЛИАЛ В ГОРОДЕ СОЧИ
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине: Основы менеджмента
На тему: «Проблема принятия решения»
Выполнила: студентка группы 01-М II (2)
Специальности 061100
Менеджмент соц. туризма
Исмаилова Е.В.
Проверил: канд. псих.н., доцент
Шаповалов В.И.
Сочи-2003г.
1. Введение.
Как активный и мыслящий элемент системы, человек предопределяет целесообразность и организованность трудового процесса. Определяя цель и программу действий, человек, по сути, принимает решение.
В более крупном производственном образовании, где задействовано уже несколько элементарных ячеек, совместный труд нескольких людей также предопределяется общей целью и программой действий. Функцию определения цели и программы действий выполняет здесь уже отдельный человек- руководитель. Это он решает, что требуется получить на выходе этой небольшой системы (цель) в качественном, количественном или стоимостном выражении. Он же определяет как этого добиться (программу действий) : какие ресурсы ввести, как распределить труд между исполнителями, как организовать движение предметов труда и т.п. Затем он же организует исполнение принятого решения, осуществляет контроль, т.е. собирает информацию о том, что происходит на выходе системы, на каждом из рабочих мест, соответствуют ли действия исполнителей принятому решению. В случае отклонений он принимает решение по поводу регулирования (воздействия на вход системы или на исполнителей).
Так протекает процесс управления, который состоит из трёх взаимосвязанных фаз :
1) принятие решения как определение цели и программы действий;
2) организация исполнения;
3) сбор и обработка информации (в том числе контроль и учёт) для последующего принятия решения.
Таким образом, процесс принятия управленческого решения является важной фазой в цикле управления. По качеству и эффективности принимаемых и, что очень важно, реализуемых решений можно судить о качестве и эффективности управленческого труда.
2. СОДЕРЖАНИЕ И ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
2.1. Для менеджера принятие решений – это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает всё, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.
Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотиваций и контроль. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителя. Он, как правило, включает ряд стадий:
> выработку и постановку цели;
> изучение проблемы;
> выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;
> рассмотрение вариантов решений;
> выбор и окончательное формулирование решения;
> принятие решения;
> доведение решений до исполнителей;
> контроль за выполнением решений.
Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.
В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.
2.2. Виды управленческих решений.
Их можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение.
Обычно решения принимаются в обстановке определённости, риска
(неопределённости).
В условиях определённости менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.
В обстановке риска (неопределённости) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.
В данном случае важное значение имеет собственная культура, ценности и традиции организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры организации и поэтому не рассматривают варианты решения вне её.
Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:
* по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные;
* по частоте принятия :одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
* по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
* по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные решения;
* по сложности: простые и сложные;
* по жёсткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.
Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчинённых и дают им широкий простор для выбора приёмов и методов их осуществления.
Структурированные предполагают жёсткое регламентирование действий подчинённых. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.
Алгоритмические – предельно жёстко регламентируют деятельность подчинённых и практически исключают их инициативу.
Определённый интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.
Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.
Организационные решения можно разделить на две группы:
1) запрограммированные; 2) незапрограммированные
В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограниченно и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
Незапрограммированные решения – это решения, требующие в определённой мере новых ситуаций, они внутренне не сконструированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: какими должны быть цели организации? как улучшить продукцию? как усовершенствовать структуру? и т.п.
На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По сути процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.
3. ЭТАПЫ РАЦИОНАЛЬНОГО РЕШЕНИЯ ПРБЛЕМ
1. Диагностика проблемы.
Важнейший шаг на пути решения проблемы – это определение проблемы, диагноз полный и правильный. Существует два определения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнут.
О проблеме узнают потому, что не случается то, что должно было случиться.
Например, мастер может установить, что производительность на его участке ниже нормы. Это реактивное управление, его необходимость очевидна. Но ограничиваться таким ведением проблем недопустимо.
Согласно другому определению, проблему можно рассматривать как потенциальную возможность. Это, например, активный поиск способов повышения производительности какого-то подразделения, даже когда она и так высока. В этом случае проблему осознают, когда понимают, что кое-что можно сделать для улучшения дел или для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Так поступают предприимчивые менеджеры.
Полностью определить проблему трудно, поэтому диагностика проблемы сама по себе часто становится процедурой, имеющей несколько шагов с принятием промежуточных решений.
Определение проблемы включает: выявление симптомов, формулировку возможных причин или базовых проблем, лежащих в основе симптомов, выявление альтернативных действий, которые может предпринять лицо, принимающее решение, для разрешения проблем.
Например, для руководства высшего звена можно выделить следующие подходы к выявлению проблем:
Анализ результатов хозяйственной деятельности. Изучают и анализируют отчётные, нормативные документы и статистические данные. Большая роль в этом принадлежит методам обработки статистической информации. Существенным недостатком этого подхода являются трудности определения конкретных проблем, “доли вины” конкретных факторов среди множества других. Эта задача может быть решена только в результате специального исследования;
Выявление проблем путём экстренного опроса руководителей и специалистов .
Экспертные оценки широко применяются в практике выявления пробоем, поскольку они позволяют получить сравнительно надёжную, а иногда и единственную информацию о проблемах организации.
Формулировка ограничений и критериев принятия решения.
Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчёт в том, что именно можно предпринять. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для организации принятых решений. Кроме того причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативные варианты.
Ограничения варьируют и зависят от ситуации и конкретных руководителей.
Некоторые общие ограничения- это недостаток средств, численности работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам или потребность в технологии, ещё не разработанной или чересчур дорогой.
Кроме того, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты- критерии принятия решений.
Определение альтернатив
Определение альтернатив – это формулирование набора альтернативных решений, т.е. вариантов решений проблемы. Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или времен, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Кроме того, рассмотрение большого числа альтернатив трудновообразимо и ведёт к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьёзного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Для трудных проблем необходим углублённый анализ, чтобы разработать несколько действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдёт, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять пред требованием немедленных действий тогда, когда они просто вредны. Опытные менеджеры в таких случаях имитируют “кипучую деятельность”.
Оценка альтернатив
При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные последствия. Практически любая альтернатива сопряжена с отрицательными аспектами, поэтому почти все управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставление решений применяют выработанные ранее критерии. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, её дальше нельзя рассматривать как возможную альтернативу.
Критерии выбора могут быть качественными и количественными. Каждый качественный и количественный показатель варианта решений можно представить в сопоставимых величинах, если придать им определённый вес с помощью весовых коэффициентов или оценивать вес показатели в баллах по определённой шкале. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.
Выбор альтернативы
Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять окончательное решение , сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, поскольку самое лучшее решение не всегда можно выбрать из-за нехватки времени и информации.
Реализация
Для разрешение проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.
Руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несёт благо организации в целом и каждому работнику в отдельности. Некоторые руководители необоснованно считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако подход тика “начальник всегда прав” сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.
Обратная связь
Обратная связь – это поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения- позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации ещё не нанесён значительный ущерб. Оценка решения руководством выполняется с помощью функции контроля.
4. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Личностные оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества и блага. В отношении принятия решений личные оценки указывают желательное направление при выборе между альтернативами действий. Важно иметь в виду, что управленческие решения построены на основе чей-то системы ценностей.
Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.
Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, который характеризует определённость в прогнозировании результата. Решения принимаются в разных обстоятельствах риска.
Определённость. Решение редко принимается в условиях определённости, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определённости. Однако зачастую даже элементы крупных решений можно рассматривать как определённые. Экономисты- математики называют ситуации с наличием определённости детерминистскими.
Риск . К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события и изменяется от 0 до 1. сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. При определённости существует лишь одна альтернатива.
Неопределённость. Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. В итоге вероятность определённого последствия нельзя предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.
Сталкиваясь с неопределённостью, руководители используют две возможности. Во-первых, пытаются получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Во-вторых, действуют в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и делают предположение о вероятности событий.
Время и изменяющаяся среда. С течением времени ситуация обычно изменяется.
Причём она может меняться настолько, что выработанные ранее критерии принятия решения станут непригодны. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели.
Информационные ограничения. Информация необходима для рационального решения проблем. Однако порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчинённых, затраченное на её сбор, а также издержки, связанные с обработкой и анализом информации, использованием услуг консультантов.
Поведенческие ограничения. Руководители могут по-разному воспринимать существование и серьёзность проблемы. Это ведёт к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что не смогут воспринять открывающиеся возможности.
5. ТРЕБОВАНИЯ К РЕШЕНИЮ И ОГРАНИЧЕНИЯ
В самом общем виде эти требования сводятся к следующему: решение должно эффективным, экономичным, своевременным, надёжным, реально осуществимым.
Рассмотрим применимость этих требований к проектированию организационных связей.
Под эффективностью связи следует понимать степень её влияния на достижение конечной цели функционирования системы, которая является объектом организационного проектирования или совершенствования. Приведение эффектов, полученных в единичных системах, к совокупному эффекту более общей системы не сводится к простому суммированию единичных эффектов или их умножению на число рационализируемых элементов. Получить совокупный эффект можно путём дополнительных организационных решений, направленных на перестройку структуры связей между элементами более общей системы. И таким образом получить эффект синергии.
Под экономичностью понимается минимизация затрат на реализацию проектируемых связей. При этом определяется отношение эффекта, достигаемого на выходе системы, к затратам на реализацию проектируемых связей и (или) на рационализацию действующих связей.
Своевременность предполагает обеспечение реализации связи в нормативные сроки или в сроки, диктуемые технологической необходимостью и последовательностью внутрисистемных процессов.
Надёжность связи, по существу, означает степень её устойчивости. По степени устойчивости (бесперебойности) связей можно судить об уровне организованности системы. Обрыв или качественное нарушение связей неминуемо отражается на показателях выхода системы. Таким образом надёжность тесно связана с эффективностью проектируемых решений.
Реальная осуществимость организационного решения. Это требование не нуждается в особых пояснениях. В практической организационной деятельности руководители отдают предпочтение реально осуществимыми даже в том случае, когда последние представляются более эффективными, но не могут быть реализованы в настоящее время, в конкретных условиях из-за отсутствия необходимым ресурсов, подготовленных кадров и т.д.
Таким образом, реальная осуществимость решения является требованием относительным. Она выступает в каждом отдельном случае как состав ограничений, диктуемый : объективными факторами внешней среды (природные и трудовые ресурсы, уровень развития техники т т.п.); понуждающими связями вышестоящих и смежных звеньев системы управления (лимиты, нормы, планы, заказы и т.п.); нормами трудового и хозяйственного законодательства.
6. МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
Особенности науки управления – использование моделей. Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни. Некоторые модели, используемые наукой управления, настолько сложны, что без компьютера обойтись невозможно.
Модель – это представление объекта системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Модель помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.
Существуют различные типы моделей.
Физическая модель– то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Пример физ. модели – уменьшенный в определённом масштабе чертёж проектировщика.
Аналоговая модель – представляет собой исследуемый объект аналогом, который ведёт себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Это графики, схемы и т.д. пример аналоговой модели – организационная схема.
Математическая (символическая) модель – модель в которой используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример такой модели – формулы.
Построение модели состоит из нескольких этапов:
. постановка задачи;
. построение модели;
. проверка модели на достоверность;
. применение модели;
. обновление модели;
Эффективность модели может быть снижена рядом потенциальных погрешностей таких как : o недостоверные исходные допущения; o информационные ограничения; o страх пользователя; o слабое исполнение на практике; o чрезмерная стоимость;
Теория игр – метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр была разработана военными с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. Теория игр полезна, когда необходимо определить важные и требующие учёта факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы.
Модели управления запасами – используются для определения оптимального времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цели модели – сведение к минимуму отрицательных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.
Имитационное моделирование – процесс создания модели и её экспериментальное применение для предвидения изменений реальной ситуации.
Используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования.
Экономический анализ – вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия.
7. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Все методы принятия решений можно объединить в три группы
(см. рис.1)
Методы принятия решений
Неформальные Коллективные
Количественные
(эвристические)
Рис.1 Классификация методов принятия решений
7.1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений.
Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определённая часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических особенностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений руководителем путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток- неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.
2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений.
Основным моментом в процессе коллективной работы над реализаций управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.
Коллективные формы групповой работы могут быть разными.: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространён такой метод подготовки управленческих решений, как “мозговой штурм”, или “мозговая атака” (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).
Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определённой проблемы. Основное условие “мозгового штурма” – это создание обстановки, благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются руководителями (см. рис. 2)
Вынесение проблемы
Чёткое определение проблемы
Определение частников “мозговой атаки”
Определение ведущего
Представление и анализ проблемы ведущим
Высказывания спонтанных предложений по решению со стороны участников
Развитие идей
Спустя около 30 мин. обобщение результатов
Результат
НЕТ удовлетворитель- ный
ДА
Оценка идей комитетом по оценке
Сразу НЕТ
Пригодно
Пригодно после обработки
ДА
НЕТ
Использование
Очевидно не пригодно
Рис. 2. Основная структура метода ‘’мозговой атаки”
Метод Дельфы получил своё название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами- предсказателями будущего. Метод
Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором- отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или коллективное решение.
Японская, так называемая, кольцевая система принятия решений “кингисё”, суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он предаётся для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем.
Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чьё мнение руководителю не совсем ясно.
Эксперты выбирают своё решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:
> Принципа большинства голосов –выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;
> Принципа диктатора –за основу берётся мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
> Принципа Курно –используется в том случае, когда нет коалиций, т.е. когда предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
> Принципа Парето –используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
> Принцип Эджворта –используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых не выгодно изменять своё решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.
Количественные методы принятия решений
В их основе лежит научно –практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.
В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:
. линейное моделирование- используется линейные зависимости;
. динамическое программирование- позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
. вероятностные и статистические модели –реализуются в методах теории массового обслуживания;
. теорию игр- моделирование таких ситуаций, принятие решений в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
. имитационные модели- позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.
7.3. Индивидуальные стили принятия решений.
Личность, как капля в море отражается в собственном решении. В этом смысле определённый интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям.
В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.
1. Решение управленческого типа – свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная практика принятия решений наиболее продуктивна.
2. Импульсивные решения – характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмысленны и обоснованы.
3. Инертные решения – являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы её уточнение идёт крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведёт к растягиванию во времени процесса принятия решений.
4. Рискованные решения – напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотез, то рискованные же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.
5. Решения осторожного типа – характеризуется особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных – избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.
7.4. Приёмы принятия решений.
Существует два метода принятия решений:
Платёжная матрица. Один из методов статистической теории решений; метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению цели.
Метод платёжной матрицы применяется, когда требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение целей. Ожидаемое значение последствий (сумма возможных значений, умноженных на их вероятности) необходимо определить прежде, чем составлять платёжную матрицу. Установив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, менеджер без труда может сделать наиболее предпочтительный выбор, остановившись на наивысшем ожидаемом значении.
Исследования показывают, что в случае установления точных значений вероятности, методы дерева решений и платёжной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные методы.
Дерево решений – используется для выбора из имеющихся вариантов наилучшего направления действий. Это схематическое представление проблемы принятия решений.
Дерево решений позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Метод можно использовать применительно к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие действия.
8. ОЦЕНКА ВОЗМОЖНЫХ ПОСЛЕДСТВИЙ
Заключительным этапом обоснования решения должна быть оценка возможных последствий. К числу учитываемых к первую очередь следует отнести политические последствия принимаемых решений. Недооценка политического фактора может привести организационную перестройку на предприятии к дестабилизирующему результату.
Следующим в иерархии оцениваемых можно назвать экономические последствия принимаемого решения. Любое решение в производстве неизбежно влечёт за собой экономические последствия.
Некоторые организационные или экономические решения могут привести к снижению качества продукции, преждевременному износу или нарушению техники безопасности. Эти и другие технические последствия также необходимо учитывать на стадии выбора варианта решения после оценки его экономических параметров.
При принятии организационных решений также следует учитывать психофизиологические, социальные и социально-психологические последствия.
Предшествующий анализ последствий позволяет всесторонне определить все социальные последствия принимаемого решения. При решении некоторых задач, в том числе организационных, необходимо также учитывать экологические последствия.
Оценка возможных последствий и перспектив развития ситуации позволяет принять более надёжное организационное решение, т.е. такое, которое останется эффективным относительно продолжительное время, даже если ситуация изменится.
–PAGE_BREAK–Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.
Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.
Запрограммированное решение — это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.
Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.
2. Процесс принятия управленческих решений.
2.1. Подходы к принятию решений.
Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решений — это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что поведение человека не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Далее я рассмотрю влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управленческих решений[7].
Хотя любое конкретное решение редко относится к какой — то одной группе, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.
Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как изучение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь при принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего уровня власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отнимают освященного временем управленческого интуитивного ноу — хау. „Значительную зависимость руководителей от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.
Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях раньше, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом[8].
Рациональное решение проблем. Решение проблем, как и управление, — процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.
1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, можно сгладить отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в виде проблем только ситуации, в которых что — то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого — либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое — что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же “должны быть следствием использования возможностей».
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.
В дополнении к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений[9].
3. Определение альтернатив. Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.
4. Оценка альтернатив. Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи[10].
Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценкам каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называются критериями принятия решений. Если какая — либо модель не может удовлетворить одному или нескольким установленным вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.
Однако, например, при покупке автомобиля некоторые из критериев выбора могут иметь количественное выражение (его стоимость). А удобство в обслуживании и внешняя привлекательность требуют сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, следует просмотреть соответствующие оценки в публикациях общества потребителей. Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.
На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны — яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль — неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг с наименьшими затратами. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.
5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. Е. Принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями[11]. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Руководитель склоняется к решению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю имеющуюся информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных.
Реализация. Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решений становится очевидной только после его осуществления[12]». Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.
Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнить. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывая, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.
Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.
Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функции.
Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т. Е. Поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.
2.2. Анализ и принятие управленческих решений.
В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока[13]. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов[14].
Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.
1. Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности.
Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации:
а) Имеется два возможных варианта: n=2.
В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов[15]. Последовательность действий здесь следующая:
· определяется критерий, по которому будет делаться выбор;
· методом “прямого счета” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;
· вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.
Возможны различные методы решения этой задачи. Как правило, они подразделяются на две группы:
Методы, основанные на дисконтированных оценках;
Методы, основанные на учетных оценках.
Первая группа методов основывается на следующей идее. Денежные доходы, поступающие на предприятие в различные моменты времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. Если обозначить F1,F2 ,….,Fn — прогнозируемый денежный поток по годам, то i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле:
Pi = Fi / ( 1+ r ) i
где r- коэффициент дисконтирования.
Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной упорядоченности будущих денежных поступлений (доходов) и приведении их к текущему моменту времени. Экономический смысл этого представления в следующем: значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет ( Fi ) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi. Это означает так же, что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности. Используя эту формулу, можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов, ожидаемых к поступлению в течение ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке, устанавливаемой инвестором, т.е. тому относительному размеру дохода, который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал.
Итак, последовательность действий аналитика такова (расчеты выполняются для каждого альтернативного варианта):
* рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка), IC;
* оценивается прибыль (денежные поступления) по годам Fi;
* устанавливается значение коэффициента дисконтирования, r;
продолжение
–PAGE_BREAK–
МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ
РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН
НОУ «МАБ»
КАФЕДРА «ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ДИСЦИПЛИН»
СРСП ПО ДИСЦИПЛИНЕ
КРИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
ЭССЕ НА ТЕМУ
«ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В МОЕЙ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ»
Выполнил: Аскербеков Д.У.
1-курс, Юр. 1301
Алматы, 2014
Ежедневно человек принимает множество разнообразных решений. Выбор транспорта для проезда к определенному месту, покупка в магазине, поиск учебного заведения для продолжения обучения, разработка тактики и стратегии поведения в чрезвычайной ситуации… В одних случаях принятие решения не оказывает существенного влияния на жизнь и дальнейшую судьбу человека, а в других – наоборот. Грамотные действия, основанные на адекватной оценке чрезвычайных ситуациях и прогнозе ее возможного развития и последствий, могут значительно повысить шансы человека на выживание. В системе навыков учащегося умение принимать решение должно занимать одно из важнейших мест, так как оно относится к над предметным, используемым в повседневной жизни.
В чрезвычайных ситуациях часто бывает трудно проследить причинно-следственные связи, очертить четко проблему, определить пути ее решения. Инструкции и руководства, однозначно указывающие порядок действий в чрезвычайных ситуациях, не могут учесть всех особенностей сложившейся ситуации. В таких условиях, когда известное и очевидное, на первый взгляд, решение может быть не всегда оптимальным, умение принимать решение становится особо значимым.
Под принятием решения обычно подразумевают процесс выбора наилучшего (оптимального, эффективного) варианта действий в имеющейся ситуации из многих возможных. Принятие решения – одновременно умственный, эмоциональный и волевой акт. На оценку и принятие решения оказывают влияние множество условий: эрудированность, темперамент, характер человека, его готовность к действиям в сложившейся ситуации, мотивация достижения цели, а также человеческие эмоции, ощущения, воображение, представление, способность к абстрактному мышлению и др. Указанные факторы могут не только способствовать, но и мешать объективности принятие решения.
Цель – представляемый результат деятельности человека или группы людей. Любая чрезвычайная ситуация представляет собой комплекс проблем, для решения которого допускается разбить большую цель на более мелкие, соблюдая их иерархичность, т.е. цели нижнего уровня (более близкие, тактические, конкретные) подчиняются целям более высокого уровня (дальние, стратегические, более абстрактные). Правильно поставленная цель содержит в себе сроки ее выполнения, используемые ресурсы и критерии достижения цели. Начало может иметь следующий вид: «Мы будем считать, что цель достигнута, если…». Формулировка цели должна быть конкретной, без условностей, позитивной и настраивающей на конструктивные действия.
Одним из факторов, определяющих качество и эффективность принятие решения является объем и ценность (полезность) информации, причем главной характеристикой информации следует считать ее ценность. Информация – сведения об окружающем мире и протекающих в нем процессах, воспринимаемые человеком или специальным устройством. Очень часто огромные массивы информации избыточны и не несут никакой пользы для процесса принятие решения. Увеличение объема информации может лишь усилить убежденность человека в своей правоте, никак не влияя на правильность решения. Окружающая среда, как источник информации, воздействует на все органы чувств человека и всегда содержит больше информации, чем мы способны сознательно зарегистрировать и понять. С учетом вышесказанного, в условиях с высоким уровнем неопределенности, а именно в чрезвычайных ситуациях, имеет смысл обращать внимание не только на собственные слух, зрение, осязание, обоняние, вкус, но также и на показания «внутреннего компаса» и интуицию. Неоднократные опыты показывают, что человек способен воспринимать действие магнитного поля Земли. Интуиция включает в себя не только чувства человека по отношению к принятому решению, но и чувства по поводу того, как человек пришел к этому решению. Ощущения часто предопределяют последствия решения, поэтому, принимая решение, следует четко зафиксировать свое состояние вопросом «Что я чувствую?». принятие решение обстоятельство
Информация, используемая для принятия решения, требует предварительной подготовки – необходимо устранить ту, которая не имеет прямого отношения к проблеме и принятие решения. Неправильная обработка и интерпретация информации искажает ее точность и достоверность. Учитывая возможные изменения обстановки и недостаточную оснащенность населения современными, в том числе автономными, средствами связи, рассуждения о своевременности получения информации в чрезвычайных ситуациях не имеет смысла.
Критерии оценки эффективности решения следует разбить на первостепенные (ключевые) и второстепенные. Критерии соотносят достаточный уровень эффективности с целесообразной тратой сил, времени и средств. Заметим, что формулировка «максимум эффективности при минимуме затрат» внутренне противоречива, т.к. минимум затрат равен 0, тогда и эффективность тоже будет равна 0. Тщательно продуманное решение может оказаться неэффективным, если оно не может предвосхитить возможного изменения ситуации. Недооценка будущего, игнорирование событий, имеющих низкий уровень вероятности возникновения, безусловно, упрощают принятие решения, но повышают степень риска. Для повышения устойчивости принятого решения в изменяющихся условиях необходимо рассматривать проблему в целом, используя системный подход, а не «выдергивать» какую-либо ее черту.
Понять особенности ситуации помогает формулирование альтернативных решений, которые есть всегда. Альтернативные варианты действий помогают преодолеть явление группового мышления и негативные тенденции принятие решения рассмотренные выше. При обработке вариантов решений и оценке их последствий и возможностей следует обратить внимание на внимательное рассмотрение всех спорных вопросов.
В любой ситуации, даже самой экстремальной, следует помнить, что исправление плохих последствий займет гораздо больше времени, чем некоторое раздумье перед принятием решения. Владение технологией принятия решений и практическая ее отработка на занятиях «Критического мышления», поможет студентам сформировать навыки для принятия действительно собственных (не навязанных) решений, оптимальных для данной ситуации.
Размещено на Allbest.ru
…
План работы :
1. Принятие решения в управлении.
2. Модели и процесс принятия управленческих решений :
а) Модели принятия решения
б) Процесс принятия решений в управлении.
3. Принятие решения в реальной жизни.
I Принятие решения в управлении :
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать ” центром “, вокруг которого вращается жизнь организации.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения — как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором — интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса (рис.1).
Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.
Рис.1 Два уровня принятия решения в организации.
II Модели и процесс принятия управленческих решений :
1А) Модели принятия решения :
С точки зрения организационно-поведенческих аспектов в принятии решения важно то, как этот процесс воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном). В зависимости от этого можно выделить три модели принятия решений (рис.2). Так, рациональная модель связывается с тем, когда в процессе принятия решения выбираются альтернативы, специально направленные на то, чтобы принести максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, поиск альтернатив и тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно и с учетом индивидуальных предпочтений, но на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом. Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от познавательных ограничений, привычек и предубеждений в восприятии и в зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этих подходах происходит упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса, в известных для менеджера областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные.
Обмен информацией не очень точен и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень кладется в основу убеждения, кладется в основу выбора.
Следовательно можно сделать вывод, что люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом может трактоваться как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум усилий со стороны членов организации. Например, очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.
Рис.2 Модели принятия решений в организации.
Политическая модель организационных решений отражает обычно желание членов организации удовлетворить в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают чаще как средства, используемые для того, что бы склонять решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.
1Б) Процесс принятия решений в управлении :
Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения. На мой взгляд, выполнение решения является частью процесса принятия решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения (рис.3).
Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения. Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения.
Рис.3 Процесс принятия решения.
Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: 1) способности системы управления делать это в режиме саморегулирования; 2) опытности и индивидуальных характеристик менеджера. Если исходить из того, что решение — это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или не признание существующей в организации проблемы.
Процесс здесь будет проистекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем (рис.4). В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для
Типы проблем Организационные Типы решений
Рис.4 Природа проблем и решений в организации
ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга. Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:
— проблема вам дана кем-то сверху и у вас нет выбора кроме как «признать» ее;
— желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание;
— допустимо низкого качества решение и выше названная проблема может повторится;
— проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;
— эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к «аббревиатурному» поиску в признании проблемы;
— нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться;
— проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию;
Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе — это интерпретация и формулирование проблемы.
Интерпретация проблемы — это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.
Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений: структурированные-програмированных; неструктурированные-непрограмированных.
Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы: последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на…, и т.п.); воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы); срочность проблемы и ограничения во времени; лучшее использование способностей и времени руководителя; жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).
Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками: проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течении двух недель); проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства); решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции). На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера в рамках имеющегося у него времени на их решение. Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий «мы должны» (или цели) и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться. Например если перечень должностных обязанностей, или что должен делать работник, не соответствуют его способностям, то он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы.
Так, может не оказаться ни одного работника, соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто к определению данного критерия возвращаются вновь в рамках процесса принятия решения.
Относительно критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны, но по ним не обязательно должны рассматриваться какие-либо альтернативы. Например, работник хочет выполнить обязанности, перечисленные в описании должности, но это не означает, что ему должна быть предложена данная должность. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.
Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом управлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: «мозговая атака», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.
Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода:
прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.
Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта.
Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике с целью определить — а что же произойдет? Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.
Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения. Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений — выполнение решения — состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи.
Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Мнеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.
Данный этап состоит из нескольких шагов, необходимых для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.
Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения.
Следующий этап — это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля — установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся. Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения.
Однако когда менеджер тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера. При это информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт.
III Принятие решения в реальной жизни.
В данном случае принятие решения рассматривалось как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизне не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений «реального мира», препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения :
* Часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них.
* Не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам.
* Ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения.
* Во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы.
* Выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться.
Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются.
Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение — это область науки и может быть познана и книг. Принятие же правильных решений — это область управленческого исскуства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.
Список используемой литературы :
1. Drucker P. The Effective Decision. — Harvard Business Review (Janury-Februry 1967).
2. Ладанов И.Д. Практический Менеджмент — (Москва 1995)
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. Процесс принятия
управленческого решения
. Единство внешних и
внутренних факторов принятия управленческих решений
. Организация связи при
принятии управленческих решений
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
В процессе управления производственной системой
непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней
сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных
вариантов действий, т.е. с необходимостью принятия решения. Выработка и принятие
решения – узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет
весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат
управленческой деятельности.
Процесс принятия определенных управленческих
решений в современном менеджменте занимает свою исключительную нишу. Среди
множества проблем управленческих дисциплин – разработка, принятие и
осуществление управленческого решения, представляющего собой основной
инструмент управляющего воздействия, являются важнейшими.
Любое управленческое решение в менеджменте
является связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной частью
любой управленческой функции. Чтобы понять всю суть этого сложного процесса,
необходимо поэтапно рассмотреть все стадии процесса принятия управленческого
решения.
Главной целью данного реферата является изучение
особенностей управления процессом решения.
Реализация поставленной цели потребовала решения
следующих исследовательских задач:
1. Исследование основных стадий принятия
управленческих решений.
2. Изучение взаимосвязи внешних и
внутренних факторов, влияющих на принятие управленческих решений.
. Рассмотрение принципов организации
связи при принятии управленческих решений.
Для достижения поставленной цели и решения задач
были проанализированы работы таких авторов как: Литвак Б.Г, Смирнов Э.А.,
Злобина, Н.В. и др.
1.
Процесс принятия управленческого решения
Подготовка, принятие и реализация решений как
процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию. В
каждой организации технология разработки и принятия управленческих решений
имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности,
ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней
культурой. Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса
принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который
формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой
организации.
Под технологией разработки и принятия решения
подразумевается последовательность процедур, приводящих к решению проблем
организации, в комплексе с методами оптимизации альтернатив.
В таком случае под управлением процессом решения
можно понимать разработку оптимальной технологии принятия решения. При этом
руководитель, отвечающий за развитие системы, сталкивается с множеством
возможных целей и со значительным числом конкурирующих способов и средств,
которые могут быть использованы для достижения каждой отдельной цели. Для
разрешения проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная
последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение – это
не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и
имеющего определенную структуру. Процесс принятия решений – это циклическая последовательность
действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и
заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и
организации его выполнения.
Технология менеджмента рассматривает
управленческое решение как процесс, состоящий из определенных стадий (Рис 1.1.)
Рис. 1.1. Состав и последовательность процедур
процесса принятия управленческих решений
Следует, однако, отметить, что схема эта
является идеализированной и не единственной моделью, так как реальные процессы
принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем,
требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура
процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой
проблемой.
. Анализ ситуации. Для возникновения
необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или
внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного
режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому
одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ
ситуации.
Анализ управленческой ситуации требует сбора и
обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией
внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды
и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые
классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения
контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою
очередь позволяет им выяснить проблемы, которые следует решать.
. Идентификация проблемы. Первый шаг на
пути решения проблемы – ее определение или диагноз, полный и правильный.
Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой
считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует
отклонения от заданного уровня. Согласно второму проблему можно рассматривать и
как потенциальную возможность повышения эффективности деятельности организации.
При объединении данных подходов, под проблемой считается расхождение между
желанными и реальными состояниями управляемoгo объекта.
Выявление и формулировка проблемы весьма сложная
процедура. В момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо
структурированных, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных, путей их
достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из
вариантов, и доведения этих проблем до количественной определенности
(структурирование) требует от руководителей опыта, таланта, интуиции,
творческого подхода.
Нельзя также забывать, что все элементы
деятельности организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной
части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя
решение проблемы, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при
этом проблем было минимальным.
. Определение критериев выбора. Прежде
чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю
необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение
альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями
выбора.
. Разработка альтернатив. Следующий этап
– разработка набора альтернативных решений проблемы, в идеале желательно
выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом
случае решение может быть оптимальным.
На практике руководитель не располагает и не
может располагать такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и
оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск
оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит,
поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант,
позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы,
критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.
Наряду с положением, когда варианты решения
проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто
бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е.
возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно
сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное
обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.
. Выбор альтернативы. Разработав
возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. определить
достоинства и недостатки каждой альтернативны и объективно проанализировать
вероятные результаты реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо
иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии
выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор
наилучшей альтернативы.
Поскольку выбор осуществляется, как правило, на
основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса.
Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически
имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда
вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять
вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к
пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант,
который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который
обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.
. Согласование решения. В современных
системах управления и результате разделения труда сложилось положение, при
котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации,
принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель
часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал,
специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его
реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении
готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно
часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс, не
смотря на то, что именно организация, а не отдельный руководитель должна
реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены
организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы.
Конечно, менеджеры выбирают курс для
организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия
всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма
существенную роль играет стадия согласования.
Руководитель должен убеждать в правильности
своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и
организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность
быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители
имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести
предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а
не навязанное “сверху”. Поэтому лучший способ согласования решения –
привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо
абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально
и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и
согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения
подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.
. Управление реализацией. Процесс решения
проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта
принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей
данного этапа.
Для успешной реализации решения необходимо
определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и
срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен
предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно
крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации
решения. В осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как
выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить
определенные коррективы. Одним из главных свойств организации определяющих
эффективность реализации управленческих решений, является иерархическая
структура управления.
. Контроль и оценка результатов. Даже
после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия
решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо убедиться,
оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном
процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка
последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые
руководитель надеялся получить. Не следует забывать, что решение всегда носит
временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду
относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может
перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность – не
способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача
контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и
необходимость в его корректировки или принятии нового решения.
Таким образом, только эффективный процесс
выработки, принятия и реализации управленческих решений может обеспечить и
выживаемость, и эффективное функционирование организации во внешней среде.
Чтобы принятое решение было более эффективным, целесообразно использовать
прогнозы изменения внешней и внутренней среды организации на долговременную
перспективу, включая разработку наиболее вероятных сценариев развития сферы
функционирования организации.
2. Единство внешних и внутренних факторов
принятия управленческих решений
В условиях неполноты информации по изучаемой
проблеме, невозможности все строго рассчитать и проанализировать, а также
множественности мнений о целях, критериях, их предпочтительности и т.п. может
не существовать единого, лучшего решения.
В условиях рыночной экономики степень
неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В
связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного
анализа, необходимого для понимания характера, особенностей и механизмов,
действующих в окружающей организацию среде, тенденций изменения окружающей
среды.
Выработка управленческих решений, начинается с
анализа среды, в которой функционирует организация, и предусматривает анализ
макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. Данный анализ
позволяет обеспечить единство всех составляющих экономических отношений при
принятии решений.
Результаты анализа среды используются как при
разработке управленческих решений, так и при выборе наиболее предпочтительного
альтернативного варианта решения и при управлении ходом его реализации.
Поэтому для успешного функционирования
организации и реализации принятых решений необходим четко работающий механизм
обратной связи, основанный на понимании основных тенденций развития окружающей
среды и характера взаимодействия между организацией и окружающей средой.
Такой анализ должен осуществляться непрерывно,
поскольку, особенно в период значительных изменений условий функционирования
организации, изменения окружающей среды могут в значительной степени повлиять
на условия функционирования организации.
Анализируя внешнюю среду организации, необходимо
рассматривать как макроокружение, так и непосредственное ее окружение.
Макроокружение определяет общие условия
функционирования организации. Изменения макроокружения сказываются на
деятельности организации, особенно на достижении ее стратегических целей. К
числу основных факторов, определяющих состояние внешней среды, относятся
состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальную
и культурную составляющие общества, природную среду и ресурсы, и т. д.
Анализ макроокружения организации предполагает
изучение таких компонент, как экономическая, правовое регулирование,
политическая, социальная, технологическая.
При анализе экономической компоненты проводится
анализ таких показателей, как темп инфляции, процентная ставка, нормы
налогообложения, платежный баланс, валовой национальный продукт и т. д.
Большое внимание при анализе экономической
компоненты уделяется положению на рынке ресурсов, необходимых для
функционирования организации. Это и объем их добычи, и тенденции изменения цены
и спроса.
При анализе экономической составляющей
обращается также внимание на наличие конкуренции в области деятельности
организации, структуру и уровень доходов населения, рынок рабочей силы и т. д.
При анализе правового регулирования обращается
внимание на изменения в законодательстве, указы президента, постановления
правительства, правовые нормы взаимоотношений между субъектами права,
юридические возможности отстаивания своих позиций, действенность правовой системы,
процессуальную реализацию законодательства.
Анализ политической компоненты предполагает
составление представления о намерениях государственной власти относительно
приоритетных направлений развития общества и методов, с помощью которых такое
развитие будет обеспечено. При этом должно быть составлено представление о
реальном соотношении политических сил, о влиятельности отдельных партий и
группировок, об их влиянии на избирателей, о результатах выборов в федеральные
и региональные органы, о международном положении государства и его влиянии на
политические и экономические процессы, протекающие в мировом сообществе.
Поскольку происходят постоянные подвижки в
соотношении политических сил, меняется политический климат, происходят события,
влияющие на области активности организации, целесообразен непрерывный
мониторинг политической жизни общества.
Социальная компонента также является одной из
основных, характеризующих макроокружение организации. Уровень жизни населения
влияет на его платежеспособный спрос, на уровень образования, на
профессиональный уровень работников, на степень удовлетворенности условиями
жизни, труда, на степень занятости. Уровень жизни населения оказывает влияние
как на политическую расстановку сил, так и на внутреннюю обстановку в
организации.
Технологическая компонента является определяющей
при производстве конкурентоспособной продукции. Постоянный прогресс в
технологии производства, совершенствование используемого оборудования,
внедрение новых материалов, организация послепродажного обслуживания и т. д.
приводят к постоянному совершенствованию продукции, повышению ее качества.
Необходимо проведение постоянной работы в
инновационной сфере. Без такой работы не только завоевание новых рынков сбыта,
но и сохранение старых при современном уровне и темпах совершенствования
производимой продукции практически невозможно.
Следует отметить, что различные компоненты,
определяющие макроокружение организации, оказывают друг на друга взаимное
влияние, поскольку являются составляющими единой системы.
Необходим также анализ влияния предшествовавших
изменений макроокружения организации на результаты ее деятельности. Это в
значительной степени будет способствовать выработке эффективных управленческих
решений.
Анализ непосредственного окружения организации
предполагает, прежде всего, анализ таких факторов, оказывающих непосредственное
влияние на принятие управленческих решений, включающих потребителей продукции
организации, поставщиков, конкурентов, рынок рабочей силы.
При анализе внутренней среды основное внимание
обращается на кадры, организационный срез, производство, маркетинг, финансы. К
числу факторов внутренней среды, влияющих на принятие решений в организации,
относятся ее кадровый потенциал, система управления, производство, финансы,
маркетинг, организационная культура. Профессиональный анализ внутренней среды
позволяет выявить внутренние резервы организации, которые могут быть
задействованы для повышения эффективности функционирования организации,
обеспечения ее устойчивого развития, ведения успешной конкурентной борьбы.
Внутренняя среда насквозь пронизывается
организационной культурой. Она может усиливать организацию, помогая ей выжить в
конкурентной борьбе, либо ослаблять, не давая успешно развиваться даже при
наличии хорошего производственного и финансового потенциала. Она оказывает
влияние на отношения между людьми в организации, на формирование ее
взаимодействия с внешним окружением, на отношения с клиентами, на методы
ведения конкурентной борьбы.
При принятии и реализации управленческих решений
должное внимание необходимо уделить каждому из перечисленных выше факторов.
Выполнение данной задачи будет являться основой эффективности принятия
управленческого решения. Первостепенно для её разрешения необходимо обеспечить
четкую структуру взаимодействия организации со всеми элементами экономических
отношений, а так же взаимодействия всех уровней управления внутри организации.
управленческий руководитель
постановление труд
3. Организация связи при принятии управленческих
решений
Я всегда полон решимости. Я, (имя), находясь здесь и сейчас, полон решимости. Я всегда принимаю правильные и твердые решения, Я четко знаю, чего хочу добиться. И я прямо сейчас принимаю решение добиться своей Цели во что бы то ни стало. Любое препятствие, которое встретится мне на пути, любая неудача, которая постигнет меня, таят в себе скрытые возможности. Я использую все возможности, которые посылает мне Вселенная. Под маской неудачи или проблемы прячутся великолепные возможности, которые приведут меня к моей цели кратчайшим путем. Я решаю прямо сейчас начать путь к своей цели. Мое намерение приводит Вселенную в движение. Сила Вселенной течет в направлении моего замысла. Я всегда держу в уме свою конечную Цель. Ничто не способно меня заставить думать о чем-то другом. Где бы я ни находился, что бы я ни делал, я всегда на пути к своей Цели. Вселенная знает, что мне нужно, и каждый миг моей жизни посылает мне возможности, которые приведут меня к моей цели. Я полон решимости воспользоваться всеми этими возможностями. Я всегда выполняю все свои решения. Я никогда не отступаю от принятого решения. Я знаю, что мои решения всегда взвешенные и правильные, поэтому я четко следую принятому решению. Я абсолютно уверен в себе и своих решениях. Я буквально излучаю решимость.
нажизненном пути бывают моменты, когда нужно принимать важные решения.
человек, который принял решение должен занять активную жизненную позицию, осознал, что, несмотря на все преграды, необходимо проявить волю к достижению цели. принятие решения это основа волевых качеств человека. если человек наприменр решил посадить дерево, он должен дать себе слово и добиться цели.
я не очень часто принимаю решения, потому что не всегда сдерживаю слово.
следовательно, если человек не может сдержать члово, он некогда не добьется высокопоставленной цели.
ВВЕДЕНИЕ
Под групповым принятием решения мы подразумеваем групповой выбор одной из множества альтернатив, заданных заранее или возникших в процессе совместной работы над проблемой. Неотъемлемыми признаками группового решения являются: обмен представлениями и мнениями между участниками обсуждения, включенность механизмов социальной перцепции (социального познания) и социального влияния, возникновение в той или иной форме групповой ответственности за решение. К групповому принятию решений не относятся ситуации, в которых не затрагиваются насущные интересы участников.
История исследований группового принятия решений берет свое начало с исследований влияния групповой дискуссии и решения на установки и поведение индивида («замораживающий» эффект) Курта Левина, групповых ролей и процесса группового решения Роберта Бейлза, феномена сдвига к риску Дж. Стоунера и групповой поляризации С. Московичи, схем совместных решений Дж. Дэвиса, феномена «группомыслия» Ирвинга Джаниса и классификации групповых задач Дж. Стайнера, стратегий групповой дискуссии Н. Пеннингтона и Р. Хасти и эффекта «общеизвестного» В. Титуса и Г. Стассера. Хотелось бы, отметить что в современной социальной психологии изучены частные параметры групповых решений, но мало работ, предлагающих целостный взгляд.
В современном обществе групповое принятие решений является распространенным средством разрешения политических, экономических, правовых, организационных и социальных проблем: присяжные в суде, комитеты, советы акционеров, комиссии, команды, жюри и научные коллективы постоянно принимают решения. Принятие решений в группе связано с рядом преимуществ: оно позволяет учитывать интересы и мнения участников, решать вопросы, требующие широкого диапазона знаний и опыта. Групповое принятие решений дает возможность разделить работу над проблемой и ответственность за ее решение между участниками. Таким образом, исследование процессов, механизмов и эффектов, обращение к проблеме качества групповых решений представляется актуальным и вызывает особый интерес с практической точки зрения.
Однако прежде чем говорить о конкретных формах принятия групповых решений, необходимо уяснить себе некоторые принципиальные вопросы, на которые должна ответить социальная психология, исследуя эту проблему. Главные из этих вопросов следующие: что такое вообще «групповое решение», иными словами, как объединяются индивидуальные мнения членов группы в единое решение? Какую роль в процессе принятия группового решения играет предшествующая ему дискуссия? Действительно ли всегда групповое решение лучше, чем индивидуальное, и если да, то в каких случаях оно лучше? Наконец, каковы последствия для группы принятия общего решения и каково значение этого факта для каждого индивида, принимавшего в нем участие? Каждый из этих вопросов так или иначе вставал в социальной психологии, но исследованы они неодинаково.
До сих пор существует острая дискуссия относительно объяснения феномена «сдвига риска». Она затрагивает весьма важные и более общие вопросы о том, может ли группа быть рассмотрена как нечто, стоящее над индивидами, можно ли вообще прогнозировать какой-либо продукт групповой деятельности на основе знания индивидуальных вкладов в него. Острая актуальность этой проблемы, особенно на прикладном уровне, дает толчок для исследования ее и на теоретическом уровне.
1. Структура группового принятия решения.
При групповом принятии решения речь идет о групповом обсуждении определенной проблемы, в результате, которого группа как таковая принимает конкретное решение.
Процесс группового принятия решения состоит из четырех этапов:
1. Установление фактов (групповое интервью).
2. Оценка фактов (мнения по поводу установленных фактов).
3. Поиск решения (брейнсторминг).
4. Принятие решений.
Первый этап: основная задача заключается в сборе данных. Этот этап носит исключительно фактический и объективный характер. На этом этапе участники совместного обсуждения стараются воздерживаться от оценки собираемых фактов. Наиболее распространенный метод сбора всей совокупности мнений в группе по определенному вопросу — групповое интервью. Задачей интервьюера (проводящего групповое интервью) является, с одной стороны, контроль за групповой динамикой, с другой — направление группы на достижение поставленной цели. Для этого он должен способствовать активному участию каждого члена группы в обсуждении поставленных задач. Этому способствует личное поведение интервьюера. Он не должен ни в коем случае подавлять группу, стараться избегать высказывать собственное мнение или какое-либо суждение по поводу деятельности группы. Он должен ограничиться тем, чтобы направлять в нужное русло выступления участников и вносить в них ясность. Второй этап носит оценочный, диагностический характер. Участники имеют возможность говорить все, что они думают о собранных данных. Приступать к поиску решений проблемы на этом этапе еще преждевременно. Третий этап: брейнсторминг (мозговой штурм) — поиск решения проблемы. На этом этапе ни ведущий, ни участники не должны критиковать мнение других участников. Группа должна высказывать максимальное количество идей по поводу одной конкретной проблемы. Четвертый этап — это стадия принятия решения. Предложенные решения группа сопоставляет с установленным на втором этапе «диагнозом», происходит своеобразный перебор вариантов решения, их сопоставление и выбор наиболее оптимального из них.
Интересные результаты были получены Джанет Снайзек, которая сопоставляла пять типов методик принятия решений, применяемых группами: 1) «консенсус», когда в лобовом, открытом обсуждении выбирается оценка, принимаемая всеми членами группы; 2) «диалектическая» методика, в которой члены группы обсуждали факторы, которые могут повлиять на их оценку; 3) «диктатура», когда обсуждение заканчивается выбором субъекта, чья оценка и станет оценкой группы; 4) метод Дельфи, когда члены группы не встречаются лицом к лицу, а представляют ответы анонимно в серии раундов, пока не будет достигнут консенсус или принято среднее решение; 5) «коллективная» методика, предотвращает все интриги среди членов группы, просто усредняя индивидуальные оценки для получения оценки коллективной.
Добиться высокой эффективности при организации групповой деятельности не легко. Слишком много факторов психологических, социальных, этно-функциональных и даже пространственно-территориальных влияет на успешность каждого участника совместной деятельности и всей группы в целом.
2. Феномены группового принятия решения
Психологи-практики давно заметили, что при совместной деятельности некоторые проблемы решаются лучше, чем при индивидуальном решении, что в группе индивид совершает меньше ошибок и демонстрирует более высокую скорость решения задач. Такой факт объяснялся возрастающей сенсорной стимуляцией, сам факт присутствия других людей работающих рядом над той же самой задачей активизирует индивида, положительно влияет на его продуктивность. Это явление получило в психологии название эффекта социальной фацилитации. Ее сущность сводится к тому, что присутствие других людей облегчает действие индивида, способствует ему. Однако данные утверждения не являются бесспорными для всех случаев групповой деятельности. Существует так называемый эффект «социального лодыря», т.е. эффекта снижения индивидуального усилия при работе в группе в сравнении с тем усилием, которое человек прикладывает индивидуально. Этот эффект обычно объясняется или потерями координации, или потерями в мотивации, или обоими факторами вместе. Этот феномен обнаружили совершенно неожиданно. Экспериментировали на группе гребцов и засекали время, которое возрастает по мере увеличения количества участников. При увеличении членов команды показатели не улучшаются. Происходит перераспределение ответственности на всех присутствующих. Данный феномен начинает работать в условиях большого коллектива. Существует еще один интересный феномен — «огруппление мышления»: режим мышления, возникающий у людей в том случае, когда поиски консенсуса становятся настолько доминирующими для сплоченной группы, что она склонна отбрасывать реалистические оценки альтернативного способа действий. Симптомы проявления «огруппленного мышления»:
иллюзия неуязвимости — все исследованные группы проявляли излишний оптимизм, который не давал им увидеть признаки опасности;
никем неоспариваемая вера в этичность группы- члены группы верят в неотъемлемо присущую ей добродетель и отвергают все рассуждения о морали и нравственности;
рационализация — группа справляется с трудностями, коллективно оправдывая свои решения, каждая инициатива превращается в акцию по самозащите и самооправданию;
стереотипный взгляд на противника — противники рассматриваются как слишком злонамеренные, чтобы вести с ними переговоры или слишком слабые и неразумные, чтобы защитить себя от планируемых ими действий;
давление конформизма — тем, кто высказывает сомнения относительно идей и планов группы, дают отпор, чаще, при помощи насмешек, задевающих личность;
самоцензура — так как в группе существует видимость консенсуса, ее члены предпочитают скрывать или отбрасывать свои опасения;
иллюзия единодушия — самоцензура и конформизм не дают нарушиться консенсусу, создающему иллюзию единомыслия, кажущийся консенсус подтверждает правильность группового решения;
«умохранители» — некоторые члены группы защищают ее от информации, которая могла бы поднять вопросы морального характера или поставить под сомнение эффективность группового решения.
В процессе принятия коллективных решений, когда члены группы непосредственно взаимодействуют между собой, имеет место так называемая поляризация риска. Это явление состоит в том, что принятое группой решение оказывается более или менее рискованным в зависимости от того, какое в среднем отношение к риску было у группы до обсуждения проблемы. Если первоначально группа была скорее консервативной, чем склонной к риску, то в результате коллективного решения она становится еще более консервативной и осторожной. В этом случае наблюдается эффект «сдвига к осторожности». Если же первоначально группа была скорее рискованной, чем осторожной, то после обсуждения ее склонность к риску увеличивается,
и группа принимает еще более рискованное решение. В этом случае наблюдается обратное явление — эффект «сдвига к риску». Таким образом возникает эффект поляризации: мнение группы после обсуждения «сдвигается» в сторону одного из полюсов — крайнего риска или крайней осторожности. Ранее считалось, что коллективные решения всегда обладают большей рискованностью, чем индивидуальные. Открытие эффекта «сдвига к риску» было достаточно неожиданным для исследователей, поскольку этот феномен противоречил сложившимся представлениям о том, что коллективные решения, в отличие от индивидуальных, должны быть более точными, взвешенными, рациональными и поэтому менее рискованными. Однако эксперименты показали, что во многих случаях группа демонстрирует большую склонность к риску, чем каждый из ее участников в отдельности. Существует несколько объяснений этого феномена. Во-первых, в условиях коллективного решения проблем имеет место так называемая диффузия ответственности. При этом общая ответственность за конечный результат распределяется между членами группы, и, как следствие, для каждого из них она становится меньшей, что и побуждает их принимать более рискованные решения. Во-вторых, риск в сознании людей имеет положительную ценность. Поэтому рискованное поведение выше оценивается окружающими, чем осторожное поведение, которое обычно связывают с нерешительностью. Поскольку любой человек желает, чтобы его оценивали более высоко, то именно в группе он начинает демонстрировать рискованное поведение в большей мере, чем в одиночку. В итоге участники обсуждения как бы начинают соревноваться — «кто рискованнее», что непосредственно влияет на общую величину риска коллективного решения. Однако впоследствии более точное исследование показало, что эффект «сдвига к риску» — это только «одна сторона медали». Группа действительно принимает более рискованное решение, если первоначально средняя групповая оценка уже была смещена в сторону риска. В противном случае наблюдается «сдвиг к осторожности». Исходя из этого, наиболее разумным объяснением эффекта поляризации служит гипотеза информационного влияния. В ходе обсуждения члены группы выслушивают мнения других участников, которые для подтверждения своей позиции могут приводить новые и порой неожиданные аргументы, о чем их коллеги даже и не думали. Если в целом группа настроена консервативно, то при обсуждении проблемы каждый из ее участников получает новую для себя информацию, которая только подкрепляет его осторожную позицию. Естественно, что в этом случае коллективное решение оказывается еще более осторожным и консервативным. С другой стороны, если до обсуждения группа была настроена радикально и оптимистично, то в ходе дискуссии члены группы лишний раз убеждаются в «своей правоте», выслушивая мнения других участников. В итоге коллективное решение оказывается еще более рискованным.
Понятие «group-think» носит искусственный характер и введено для обозначения деформаций или искажений группового мышления, возникающих при коллективном принятии решений. Феномен «group-think» иначе называют феноменом «группового духа». Он впервые был описан Ирвингом Джанисом, который отмечает, что это «стиль мышления людей, полностью вовлеченных в группу, где стремление к единомыслию важнее, чем реалистическая оценка возможных вариантов действий». Это явление представляет собой одно из наиболее значительных открытий, сделанных при исследовании процессов коллективного выбора. Его суть заключается в том, что изолированные от внешнего влияния и сплоченные группы часто принимают явно ущербные, а иногда абсурдные и катастрофические решения. Возникает вопрос: почему же индивиды, каждый из которых достаточно компетентен, умен и прозорлив сам по себе, объединившись в группу, принимают глупые и необдуманные решения? Это состояние часто сравнивают с заболеванием, охватывающим группу в процессе обсуждения и принятия решения. Ирвинг Джанис выделяет несколько причин, или «предшествующих условий», которые провоцируют возникновение «группового духа»:
— высокий уровень сплоченности группы (это могут быть дружеские компании, элитарные группы, группы экспертов и другие);
— изоляция группы, отсутствие экспертных оценок извне;
— высокая однородность группы на идеологическом уровне;
— директивное лидерство;
— отсутствие или недостаток процедур поиска и оценивания альтернатив;
— высокий уровень напряжения в сочетании со слабыми надеждами на поиск лучшего решения, чем решение, предложенное лидером группы.
— низкая самооценка группы в связи с прошлыми неудачами при принятии решений.
Исследователи объясняют феномен «group-think» тем, что члены группы стремятся «поддержать самообладание в стрессовой ситуации, угрожающей негативными последствиями и осуждением со стороны общества». Поэтому и возникает иллюзия неуязвимости и другие симптомы, которые помогают группе смягчить зарождающийся страх неудачи, поддержать чувство уверенности и спокойствия в отношении неизвестного риска. Как отмечает Ирвинг Джанис, весьма действенной, особенно в кризисных условиях, оказывается установка: «Мы не должны волноваться, все будет, как мы хотим». Чтобы избежать феномена «group-think» и его влияния на качество коллективных решений, рекомендуют следующие основные меры. Во-первых, лидеры группы должны поощрять разногласия и здоровую критику, в том числе критику их собственных мнений и оценок. Во-вторых, необходимо всячески препятствовать «давлению авторитетом»
и насильному закреплению в умах людей чьих-то личных позиций и предпочтений. Например, известно, что на многих японских предприятиях при решении деловых проблем установлен следующий порядок: сначала высказываются самые младшие по рангу участники обсуждения, затем более старшие и так далее, пока очередь не дойдет до руководителя группы. Таким образом, никто не боится предложить решение, противоречащее мнению более влиятельных лиц. В-третьих, целесообразно разделение большой группы на несколько более мелких групп, которые должны независимо друг от друга решить одну и ту же проблему. В-четвертых, желательно, чтобы члены группы были ознакомлены с решаемой проблемой заранее, еще до ее непосредственного обсуждения. При этом они должны предварительно поделиться своими мнениями, а затем высказать их всей группе. И в-пятых, группы должны приглашать для участия в собраниях независимых экспертов и предоставлять им полную свободу высказываний по поводу решаемой проблемы. В частности, один из лучших способов защититься от «группового духа» — официально назначить человека (так называемого адвоката дьявола), который должен постоянно отстаивать мнения, не совпадающие с позицией группы.
Конформизм, или конформность, представляет собой одно из наиболее заметных явлений, возникающих в процессах принятия коллективных решений. Конформность определяется как податливость человека реальному или воображаемому давлению группы и проявляется в том, что оценки и решения человека сближаются с позицией других членов группы, даже если эта позиция первоначально им не разделялась. В психологии традиционно различают внешнюю и внутреннюю конформность. Внешняя конформность (публичная) — это демонстративное подчинение мнению лидера или большинства группы с целью заслужить одобрение или избежать порицания других лиц, входящих в группу. Иными словами, человек занимает своеобразную позицию соглашательства с лидером или с большинством группы, однако это объясняется не тем, что их взгляды действительно совпадают, а совсем другими причинами: стремлением избежать конфликтов и противоречий, недостаточной компетентностью, слабостью характера, отсутствием личных взглядов, нежеланием думать и тратить силы на решение проблемы. Занимая такую позицию, субъект не включается конструктивно в групповую дискуссию, а лишь активно подчеркивает свое согласие с другими участниками, имеющими, как правило, более высокий статус, причем это согласие совершенно не подкрепляется какими-либо аргументами. Более того, публично повинуясь и соглашаясь с лидером или большинством, человек сохраняет неизменным собственное мнение. По этой причине внешняя конформность получила название феномен ложного согласия. Вместе с тем в процессах принятия коллективных решений отчетливо проявляется и другая поведенческая установка — стремление во что бы то ни стало поступать вопреки господствующему мнению и любой ценой утверждать противоположную точку зрения. Это объясняется желанием «выделиться», подчеркнуть свою значимость и особую роль в группе. Такое поведение носит название феномен демонстративного несогласия. В этом случае отдельные участники группы формально ведут себя «с точностью до наоборот»: они активно отрицают любые мнения, не совпадающие с их «точкой зрения», и нарочито противопоставляют себя группе. Однако, по сути, их поведение также не основано на каких-либо содержательных и заслуживающих внимания аргументах и преследует цель привлечь к себе внимание более авторитетных членов группы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Процессы принятия коллективных решений отличаются неповторимым своеобразием, которое возникает в результате межличностного взаимодействия всех участников решения проблемы. В этих процессах наиболее ярко и отчетливо проявляются социально-психологические эффекты, влияющие на качество решений группы. К ним относятся поляризация риска, групповой дух, конформизм и другие явления. В связи с этим при групповом принятии решений необходимо учитывать эти эффекты и своевременно «блокировать» их негативное воздействие на работу группы.
Исследователи пришли к выводу, что групповые оценки точнее индивидуальных, но при этом групповая точность зависит от различных факторов: от природы и сложности задачи, от компетентности членов группы, способа общения. Было обнаружено, что групповые решения логических задач превосходили индивидуальные общим развитием, но самый эрудированный представитель группы в одиночку работал лучше, чем вся группа в целом. При решении сложных вопросов групповая работа имеет неоспоримые преимущества, так как члены группы могут поделиться мнениями и исправить ошибки друг друга. Еще раз хотелось бы подчеркнуть, что на эффективности групповой работы значительно сказывается и то, каким образом взаимодействуют члены группы между собой.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Андреева Г.М… Социальная психология: Учеб. для высш. шк. — М.: Аспект-Пресс, 1999. — 375 с.
2. Дружинин В.Н. Экспериментальная психология – СПб.: Питер, 2000. — 320с.
3. Еникеев М.И. Общая и социальная психология. – М.: ТК Велби, Проспект, 2007. — 440 с.
4. Занковский А.Н. Организационная психология. — М.: Флинта, 2000. – 648 с.
5. Майерс Д. Социальная психология. — СПб.: Прайм-Еврознак, 2002.- 512 с.
6. Рогов Е.И. Классическая социальная психология. — Ростов-на -Дону: ИКЦ «МарТ», Издательский центр «МарТ», 2008. — 416 с.
7. Скотт П. Психология оценки и принятия решения. — М.: Информационно-издательский дом “Филинъ”, 1998.- 368 с
Эссе на тему: «Основные причины расхождения «идеального» и «реального»
процесса принятия управленческих решений: роль и влияние личностных особенностей руководителя на процесс принятия управленческих решений».
Практически каждое управленческое решение отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей. Функция принятия Управленческого решения и контроля за выполнением, является одной из важнейших для руководителя. Эффективность его в большой степени зависит от лица, которое принимает решение.
И я считаю, что на причину расхождения «идеального» и «реального» процесса принятия Управленческих решений влияют психологические аспекты. Итак, что же можно отнести к психологическим факторам, влияющим на УР?
Одно из них это Различия в мышлении,
то есть это логика, творческие способности и т.д. Так же это Особенность личности
. Как оценивает себя руководящее лицо, на сколько уверен в себе…..его поведение….волнения! Его деловые качества (
коммуникабельность, ответственность, настойчивость)
так же относятся к психологическим факторам. Моральные установки,
которых придерживается руководитель, такие как честность, справедливость и внимание к людям и так далее.
Так же на качество принятия решения может повлиять такие свойства руководителя как пессимизм, оптимизм и конечно же практицизм.
Руководитель с большим опытом работы и практикой
гораздо правильнее и эффективнее примет решение, нежели молодой менеджер. Оптимизм
же руководителя основывается на возвышенной оценке возможностей сотрудников, так же включая и свои собственные и компании. Возможно даже, он воспринимает людей как «ангелов». И это хорошо! Но оптимизм должен подкрепляться высоким уровнем профессионализма в менеджменте и технологическими возможностями компании. Оптимистично настроенные руководители, порой взявшись за рискованные проекты, могут с легкостью довести их до положительного результата. А вот Пессимизм руководителя основывается на заниженной оценке возможностей сотрудников, и так же включая свои собственные. Руководитель уверен в том, что заниженные варианты будут наверняка реализованы, что принесет компании стабильную, но не высокую прибыль.
Так же на расхождения в процессе принятия решения может повлиять личностные особенности руководителя. К личностным характеристикам относятся: воля, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, характер влияния, рискованность, параметры мышления.
Каждый руководитель ощущает на себе внимание подчиненных. Его личные качества существенно влияют на процесс отношений с подчиненными и коллегами, а также на исполнение управленческого решения.
Современному руководителю необходимо обладать целым рядом качеств, с помощью которых он сможет эффективно выполнять свои обязанности и успешно реализовывать управленческие решения.
В различных областях человеческой деятельности требуются разные качества, подчас даже противоположные. То, что необходимо руководителю крупной организации, занимающейся производством, может не понадобиться руководителю малого предприятия. Так, Ф. Тейлор выделяет у идеального менеджера ум, образованность, технические знания, силу, тактичность, энергичность, решительность, честность, рассудительность. А. Файоль же считал, что менеджер должен обладать предвидением, организаторскими способностями, быть компетентным, считаться здоровьем, иметь развитый интеллект, высокий уровень культуры и нравственности. [http://www.addere.ru/as6.htm – Addere «Менеджмент организации».]
Преуспевающий руководитель должен быть хорошим управляющим, способным организовать работу подчиненных таким образом, чтоб она была максимально эффективной. Руководитель должен быть лидером, способным увлечь людей и повести их за собой. А поэтому он должен иметь авторитет, обладать высоким уровнем профессионализма, нести положительные эмоции.
Немалую роль на процесс принятия решения оказывает влияние пол руководителя, принимающего решение. Женский и мужской стиль управления отличаются друг от друга.
К особенностям женского стиля управления можно отнести способность к объединению, открытому общению, способности к мотивации, а также чувственность и интуиция в отношении с персоналом. Женщина-руководитель пытается приобщать большинство персонала к активной управленческой и производственной деятельности. А Мужчина-руководитель на первое место ставит себя, более заботится об укреплении своих позиций. Это препятствует делегированию власти, и в результате руководитель сам выполняет немыслимое количество функций в организации.
Таким образом, личностные качества руководителя играют важную роль в принятии управленческого решения. Каждое управленческое решение отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей, поэтому то, насколько успешно и эффективно будет функционировать организация, прежде всего, зависит от руководителя.